En febrero de 2014, el consorcio de farmacias CVS en Estados Unidos anunció una de las medidas más polémicas del sector: dejaría, a partir de octubre de ese año, de vender cajetillas de cigarros y cualquier otra presentación de tabaco. La razón, explicaba el Consejo Directivo en un comunicado, era que consideraban incompatible su misión de ayudar a las personas a tener una salud de calidad y la venta de tabaco, que en aquel momento y aún ahora, es la causa de muerte prevenible más importante de Estados Unidos.
CVS tomó esta decisión sin ninguna presión de la competencia, sin ningún objetivo comercial en el corto o mediano plazo. Simplemente su misión como empresa hacía incompatible la venta de tabaco. Es entendible, pues una empresa dedicada a la salud no puede vender productos que ayuden a las personas mientras que, por otro lado, los expone a la enfermedad.
Analistas, inversionistas, medios especializados en finanzas, absolutamente todo el sector financiero y bancario criticaron duramente a CVS. Algunos argumentaban que eso significaría pérdidas para la empresa, y que los fumadores irían a buscar sus cigarros a la competencia de CVS. Otros, que la empresa perdería algo llamado “venta incremental”, que no es otra cosa que la venta añadida al producto principal (muchos fumadores compran refrescos u otros productos además de la cajetilla de cigarros).
El escenario bursátil parecía que CVS perdería miles de millones de dólares en la bolsa. Sin embargo, no fue así. La medida significó al día siguiente un ligero retroceso en el precio por acción, pero que se ajustó inmediatamente al alza en las siguientes semanas.
Es más, el efecto fue socialmente positivo, porque esta decisión no representó que el mercado cautivo de cigarros de CVS se moviera hacia la competencia. Por el contrario, muchos de esos fumadores buscaron apoyo y gestionaron con especialistas su tabaquismo para dejarlo completamente. El número de parches de tabaco (importantes para un proceso de abandono gradual del cigarro), se incrementó a nivel nacional en 4 por ciento.
De proyectar más de dos mil millones de dólares en pérdidas para ese año fiscal, CVS en contraste, obtuvo una utilidad de 9 por ciento respecto a las utilidades de 2013. Y, además, aumentó el número de clientes a más de cinco mil por día.
Ninguno de los competidores de CVS (Walgreens por ejemplo), se atrevió a hacer esa jugada.
¿Qué movió a CVS a hacer esta jugada tan lejana de la ortodoxia económica? ¿Qué pensaban sus directivos cuando eligieron la misión antes que la utilidad?
Para entenderlo es importante cambiar el paradigma en el que hemos sido formados sobre el concepto de una empresa. Veamos, tradicionalmente asumimos que una empresa es una organización con un organigrama, que tiene como objetivo fundamental hacer dinero a través de la venta de un producto o de un servicio… y nada más.
Luego nos enseñan que cada empresa para alcanzar sus objetivos monetarios, debe tener un Plan de Negocios, en donde hay muchos datos proyectados, generalmente un Estado de Resultados y un Balance General, elaborados sin entendimiento de los procesos de mercado o del comportamiento de la industria. Y, además, debe incorporar una Misión y una Visión.
Esa es la receta que todos los estudiantes de administración, consultores de empresas y hasta empresarios conocen, replican y consideran fundamental para el desarrollo corporativo.
A lo que menos ponen atención es al concepto de Misión. Generalmente redactan misiones con una estructura gramatical simplona y todos (nunca he entendido la razón), siempre quieren ser los “líderes regionales/estatales/nacionales” de algo.
Por el contrario, Michael Porter nos enseña otro paradigma. Las empresas son gestoras, generadoras de innovación, pero, sobre todo, solucionadoras de problemas sociales, con la ventaja de que, al lucrar, pueden escalar su capacidad para resolver un problema, algo que no pueden hacer los Gobiernos (dependientes de sus ingresos tributarios y de muchísimas exigencias sociales de muchísimos grupos), o las Fundaciones (que sin donaciones están condenadas a la desaparición total).
La Misión se conecta con dos características relevantes y que no son prescindibles: uno, el tipo de problema social al que las empresas quieren dedicarse. Dos, a una filosofía corporativa específica, que resalta una característica individual, particular, en el acomodo de procesos y en la designación de liderazgos. Las empresas tienen causas, banderas y no pueden sustraerse de su entorno social, pues se mueven con él o lo cambian totalmente.
Apple tenía una Misión muy clara y específica, basada totalmente en la visión de sus fundadores Steve Jobs y Stephen Wozniac, quienes creían en que los individuos deben de tener una herramienta para oponerse al Status Quo, para evitar la manipulación, para defender su libertad frente a las narrativas totalitarias. Crearon Apple basados en la idea de que una computadora personal es una herramienta creativa, en donde cada persona puede hacer uso de la tecnología para aumentar talentos. Por eso las Mac se convirtieron en la herramienta de músicos, artistas, cineastas, diseñadores y hasta pintores.
Esa Causa se convirtió en el motor de las decisiones de la empresa. Por ejemplo, cuando Jobs Y Wozniac se enteraron de que Xerox habían inventado una interface para que aún las personas sin conocimiento informático pudiesen usar una computadora personal, basada en íconos y en el uso del Mouse, desmantelaron toda la investigación de innovación y diseño que tenían, para hacer su propia interface amigable y estética, lo que representó prácticamente echar a la basura una inversión de mil millones de dólares.
No los movía ganar dinero. Los movía hacer tangible una abstracción: las personas tienen la libertad de crear, las computadoras personales son un vehículo para lograrlo.
Así, exactamente como Apple, CVS nació con un programa ético fuerte a través del champú. Sí, así como se lee. En 1972, CVS comienza a permitir a sus clientes el reúso de una botella de champú, por 79 centavos de dólar. El cliente compraba la botella llena y si regresaba con ella y con la tapadera, podía volver a llenarla. Simple reciclaje que le permitió construir una base de clientes con conciencia ecológica.
El proceso de crecimiento acelerado la llevó de un sector a otro. Para 1990, la empresa poseía el 14 por ciento del mercado de farmacias de Estados Unidos. A base de una estrategia de fusiones, adquisiciones, concesiones y hasta alianzas estratégicas, llevó adelante su Misión: facilitar el acceso de medicamentos a la clase obrera americana.
CVS nace con una Misión y enfoca todas sus decisiones para lograrlo. Cuando finalmente, en 2014, toma la decisión, es porque lo hace con un Programa Corporativo con conciencia ética. Lo de abandonar la venta de tabaco no es la única, sino que es la principal de una serie de decisiones corporativas. CVS lanza un programa para la eliminación controlada de medicamentos caducos, recibiendo y destruyendo los que los clientes hacían llegar a la tienda. También se involucra en investigaciones sobre el Cáncer, sobre enfermedades cardiovasculares, entre otras.
Gracias a ello, la empresa ha gozado de manera consistente de una salud financiera encomiable. De hecho, ante el proceso del COVID-19, CVS se convirtió en una de las principales empresas que facilitan la vacunación gratuita, empujando el proceso de recuperación en Estados Unidos.
Es claro, la Misión es importante, porque permite alcanzar objetivos estratégicos y, sobre todo, tiene un efecto social poderoso. Los empleados, al día siguiente del anuncio de enero de 2014, se sintieron más orgullosos y comprometidos con la empresa.
Existe la anécdota de que Maryalyce Saenz, una de las directivas de CVS, recibió una llamada de su madre, evidentemente conmovida, porque su esposo no podía dejar el cigarro. La madre le dijo que se sentía muy orgullosa de que trabajara para una empresa con ese sentido social. Saenz sintió que su trabajo tenía un sentido, algo que la llenaba totalmente para esforzarse más allá del salario que recibía.
Muchos empresarios no piensan que la Misión conecta con una Causa más grande que la utilidad financiera, algo que, por cierto, los Millenials entienden mejor que nadie. Cuando muchos empresarios se encuentran con la necesidad de atraer a esta generación a su mercado, lo hacen pensando de manera equivocada. Esta generación está más comprometida con las causas sociales que considera justas, evitando o aumentando el consumo de una marca en la medida en que las ve impulsando temas relevantes: Ecología, Derechos Humanos, Igualdad, Educación, Libertad, Equidad de Género.
Pensemos por ejemplo en el embarazoso incidente de hace algunos años, en donde muchas empresas de Culiacán “firmaron” un desplegado en los periódicos locales condenando el matrimonio entre personas del mismo sexo y lo que posteriormente sucedió: muchas de ellas se dijeron ajenas a ese comunicado, diciendo que no habían autorizado su firma, que no se les había consultado para hacerlo. Es decir, tuvieron que echar reversa porque existía una sanción social por parte de las nuevas generaciones a ese tipo de posturas.
Sí, la Misión importa. Y, además, es lo que más importa, porque al final, muchas empresas pueden llamarse a sí mismas exitosas, pero terminan muriendo porque solo las alimenta el deseo de obtener dinero o dominar a todo un mercado. Ejemplos abundan: Blackberry, Kodak, Blockbuster. Todas ellas, empresas que fueron las que lideraron sus industrias y al final, no pudieron moverse a otras esferas y otros nichos porque carecían de una Misión o la habían abandonado en el camino.
¿Cuál es tu misión como empresa? ¿Estás empujando algún cambio importante para la ciudad? ¿Estás ayudando a un sector social, facilitando el acceso a un producto o un servicio a un grupo en situación de pobreza? ¿Estás aportando o, por el contrario, estás extrayendo sin regresar algo al mundo?
Piénsalo, la Misión de tu empresa es también tu Misión como ser humano: cambiar las cosas y dejarlas mejor que como las recibiste.
Sigue a Óscar Rivas en:
Economista. Maestría en Negocios Globales por la Escuela de Negocios Darla Moore de la Universidad de Carolina del Sur. Maestría en Administración de Negocios por el Tecnológico de Monterrey. Egresado del Programa de Georgetown en liderazgo e innovación y del Curso Emerging Leaders de Executive Education de Harvard y del Programa de liderazgo y ciudades inteligentes de la Fundación Naumann, de Alemania.
