Aníbal, el hombre que piensa y arriesga

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Cártago y Roma eran dos potencias en ascenso allá por el año 240 antes de Cristo. Es un momento de la historia antigua por demás interesante, ya que nos muestra con contundencia la relación que existe entre las estructuras políticas internas de países junto con su capacidad de respuesta para enfrentar los desafíos militares de su contexto.

Roma era una República que se había organizado por sí misma, combatiendo y conquistando a pueblos aledaños. Cártago había ganado su independencia derrotando a los Fenicios. Roma era una República, Cártago era un poco más una monarquía. Pero ambas anhelaban controlar el Mediterráneo, por las ventajas estratégicas que da este mar a la costa sur de Europa. Vaya, que quien controla el Mediterráneo, controla a toda Europa y su flujo de recursos.

En la llamada primera Guerra Púnica, Cártago dirigida por el padre de Aníbal pierde absolutamente todo. Pero como buen padre rencoroso, entrena a sus hijos en la venganza y en el odio a Roma. Aníbal Barca, el más diestro, consigue reorganizar al Ejército y se lanza a la Segunda Guerra Púnica.

La política es la hija inteligente de la guerra. Así que, para entenderla, hay que saber teoría militar y rescatar sus lecciones, con posibilidades de aplicarla en la realidad política y empresarial.

En estrategia, se recurre mucho al método histórico, que consiste básicamente en entender las lecciones de cada batalla. Así sabemos que Alejandro era hábil para alternar caballería e infantería, gracias a la falange Macedonia. O que Julio César era un hábil guerrero, porque era capaz de engañar al enemigo tantas veces como fuera posible, usando una técnica de escaramuzas y trampas que le permitían controlar el terreno.

Hay una batalla que los historiadores militares recuerdan con admiración. Y es la que sostuviera Terencio y Lucio al mando de las legiones Romanas en contra de Aníbal Barca, en Cannas, al sur de Italia, precisamente un 2 de agosto, pero de 216 AC. La batalla es épica porque Aníbal tenía desventaja de 2 a 1. Cártago tenía 40 mil soldados y Roma tenía 86 mil, de los cuales 6 mil eran jinetes entrenados.

Ante la desventaja numérica, Aníbal concibe un plan inteligente. Su formación militar fue de media luna convexa (un medio círculo pues), y dos caballerías distribuidas a los lados. Aníbal tenía a favor el sol y el viento. Él eligió el lugar de la batalla, porque hasta ese momento, la estrategia de los romanos (no del todo agradable para los soldados, pero sí para los generales) era enfrentar a Cártago en una especie de Guerra de Guerrillas. Aníbal entendió que querían diezmarlo poco a poco, por lo que engañó a los Romanos haciéndoles creer que tenía menos soldados de los que realmente poseía.

Gracias a que eligió un terreno adecuado para sus fuerzas, logró que la caballería de Cartago venciera a la Romana, porque esa posición generaba que el sol impidiese que los romanos vieran con claridad al enemigo, mientras que el viento desviaba las flechas, anulando su eficacia.

El medio círculo cartaginés comenzó a rodear a la infantería Romana. Hasta que el medio círculo fue un círculo completo. De tal forma que ya no tenía lugar movimiento alguno para los romanos, muriendo asfixiados por su propia fuerza.

Eso fue lo que usó Aníbal contra Roma: la fuerza del enemigo contra él mismo. Los soldados romanos murieron sin poder respirar o aplastados. Cártago se anotó una de las victorias más importantes en materia militar de ese momento, amenazando a Roma con destruirla de manera definitiva.

Aplicaciones en el entorno empresarial.

Delta Airlines y American Airlines han sido históricamente los dos adversarios más importantes de la industria aeronáutica mundial. Su duelo equivale a un choque de gigantes, similar al de IBM con Apple o al de Pepsi contra Coca-Cola.

Sin embargo, a diferencia del resto de los sectores económicos, esta industria no genera innovación o gana ventaja mediante el lanzamiento de nuevos productos. La tecnología está en los aviones que compran ambas empresas, pero a otras compañías que las desarrollan, como Boeing y Embraer (que compiten entre sí por esas ventas).

Por el contrario, el valor de competencia está en la capacidad de posicionarse más rápido y mejor en diferentes rutas y destinos. Entre más rápido llega a una Aerolínea a un destino o conecta a dos ciudades, obtiene mayor penetración y cuota de mercado. Para hacerlo, el juego está en entender que una aerolínea no puede hacerlo todo sola, por lo que necesita una estrategia de alianzas.

Delta es la competidora que por tamaño es la menor, no así por rutas. American Airlines se lanzó al mercado a comprar a todas las pequeñas y medianas compañías de Estados Unidos que no hubiesen podido enfrentar la crisis de vuelos posterior a la caída de las Torres Gemelas. Esto le permitió obtener más aviones y más rutas, pero también más personal y costos de operación.

Delta fue más prudente, sabía que un aumento en sus costos le podrían generar enormes problemas en el futuro. Entendió que, si bien American tendría para ese momento más rutas, habría un momento en el que tener mucho sería más una desventaja que una ventaja. Por el contrario, decidió solo hacer una compra: Northwest, una empresa de mediano nivel que tenía aviones más pequeños, pero que concentraba sus rutas en cuatro hubs o aeropuertos en el centro de Estados Unidos.

American compró para tener más rutas; Delta para tener más conexiones. Roma peleaba con un Ejército Mayor, Cártago con las ventajas que le daba el terreno.

El pronóstico de Delta se hizo realidad: después de que la industria se adaptara a las nuevas reglas del mercado con la entrada de internet y de nuevos sistemas de seguridad informática y de que la economía volviera a estabilizarse, los precios del petróleo comenzaron a subir y, por tanto, el de los combustibles.

De igual forma, American tenía que mantener a una flotilla que le era más cara, porque el tipo de aviones que había obtenido con las fusiones sin control que había hecho le generaron enormes costos operativos que empujaron su utilidad hacia abajo, pegándole directamente a su valor accionario.

Delta, por el contrario, había obtenido entrada a un mercado que no había atendido y con el uso de los 4 aeropuertos Hubs, logró disminuir los costos operativos, generar economías de escala y empujar un crecimiento estructurado. American dejó de transportar a cien millones de pasajeros por día y se convirtió en la tercera aerolínea, después de haber sido varios años la primera en el mundo.

Conclusión.

Maquiavelo era un gran lector de la historia antigua. Su famoso libro “El Príncipe”, está lleno de ejemplos históricos de gran lección para políticos y empresarios. Quien entiende la historia, es capaz de comprender que el ser humano es un animal de ciclos, de repeticiones, de comportamientos y emociones que siguen patrones.

No es que Aníbal fuese más inteligente que los Romanos. Simplemente era más consciente de lo que podía hacer y de lo que no era capaz. Su entendimiento de su realidad le puso en una ventaja, puesto que el entorno era lo único que podría aportar una oportunidad en medio de una lucha contra un enemigo tan grande.
Delta hizo lo mismo. Entendió que, si iba a competir, no podría generar una guerra de adquisiciones de aerolíneas contra American, puesto que sus niveles financieros no podrían aguantarlo y al final, entendió que su ventaja significaba saber esperar.

Tanto Roma como American se inflamaron de orgullo en momentos en los que deberían de haber sido más cautos. Su mayor ventaja era el tamaño, su peor debilidad, su ceguera. Pensemos un instante en ello: cuántas veces no hemos ignorado el entorno porque asumimos que nuestras capacidades (recursos, dinero, tiempo), son mayores que los de nuestros competidores.

La lección es clara: vencer es una suma de factores, pero, sobre todo, parte del conocimiento de uno mismo y este importa, a veces más que el que obtengamos de nuestros adversarios. Saber qué podemos y qué no podemos hacer nos da un valor importante en cualquier batalla de la vida: nos coloca ante un entorno en el que podemos utilizar la fuerza del enemigo contra sí mismo.

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Economista. Maestría en Negocios Globales por la Escuela de Negocios Darla Moore de la Universidad de Carolina del Sur. Maestría en Administración de Negocios por el Tecnológico de Monterrey. Egresado del Programa de Georgetown en liderazgo e innovación y del Curso Emerging Leaders de Executive Education de Harvard y del Programa de liderazgo y ciudades inteligentes de la Fundación Naumann, de Alemania. 

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