Cuando al inicio de la década de 1980, IBM se dio cuenta que el mercado de las computadoras personales era el futuro de la industria, decidió romper con los paradigmas mentales e institucionales que la habían alejado del desarrollo de este tipo de tecnología. Para entonces, Apple, Cisco Systems y otras empresas ya estaban en la lucha corporativa por desarrollar el mejor producto de PC´s para el mercado.
Por el contrario, IBM se concentraba exclusivamente en la visión de que las computadoras personales eran una pérdida de recursos y de tiempo, considerando que solo las grandes empresas habrían de necesitar alguna. Pero a como fue desarrollándose el mercado, IBM cambió de visión y puso manos a la obra.
Apple entonces hace una jugada maestra de marketing: le escribe una carta en diferentes periódicos a IBM, en donde le da la bienvenida a la competencia. Entre otras ideas, la empresa de Palo Alto, California, le dice a su mayor rival que ya era hora de que entrara a competir en la más importante de las revoluciones tecnológicas de la historia. Y que, de esa lucha, habría de surgir un extraordinario salto que beneficiaría a todas las personas en todos los países.
Esta carta rompía todos los paradigmas del juego corporativo de aquél entonces, en los que los competidores eran agresivos, abrasivos, rudos. La carta era una felicitación para que la competencia se pusiera más fuerte, para que ambas empresas se empujaran con mayor fuerza a alcanzar objetivos más altos. En pocas palabras, para que, de esa guerra, ambas se hicieran mejores.
Para lograr su cometido, tenemos que revisar que tenía IBM hasta ese momento. La empresa habría crecido porque tenía más patentes que ninguna otra, particularmente debido a que, desde sus inicios, comenzó el desarrollo de chips y microchips, además de transistores y otras maravillas técnicas. Pero el problema es que IBM era una empresa grandísima en desarrollo, pero malísima en integración de sus innovaciones.
Antes de 1980, existían siete diferentes líneas de computadoras, totalmente incompatibles entre sí, que manejaban una arquitectura física y, además, lenguajes informáticos totalmente diferentes. IBM no había podido crear economías de escala y disminuir el costo de producción de las computadoras, porque sus líneas de ensamblaje y de distribución estaban totalmente descoordinadas. La única ventaja que tenía en ese momento era su tamaño y sus patentes.
Esa ventaja se estaba desvaneciendo con el desarrollo y consolidación de Silicon Valley y de Apple y otras empresas pequeñas, que sí entendían la necesidad de integrar en una sola línea, lenguaje y estructura a sus computadoras.
Para sobrevivir, IBM tuvo que replantearse su rol en el juego. Por ello, a mediados de 1981, los Directivos de la Empresa golpearon la mesa y comienzan el Proyecto “Ajedrez”, en donde todas las áreas se enfocan en una sola cosa: estandarizar.
¿Cómo lo lograron? IBM sabía que no podría producir todo. Así que pensó en comprar piezas a diferentes y pequeñas compañías, armarlas en una línea central y distribuirlas rápidamente. La más importante de ellas resultó Microsoft, que le vendió el lenguaje informático que ahora todos odiamos y amamos en nuestras computadoras.
El enorme aparato de distribución de IBM y el prestigio de la marca, logró que la empresa posicionara a su computadora personal por encima del resto de su competencia. Solamente Apple pudo resistir este enorme despliegue logístico, fundamentalmente porque su estrategia no fue competir para disminuir el costo de producción, sino para dar un valor añadido a la marca.
El famoso comercial de las Mac llamado 1984 muestra lo anterior. Apple era, ya lo he conversado en otros artículos, una empresa que antes que hacer computadoras, vende una filosofía corporativa en donde la tecnología es un mecanismo, un vehículo para lograr una abstracción: la de que los individuos deben de ser libres para crear por sí mismos, lo que deseen.
Steve Jobs, que se veía a sí mismo como impulsor de esa visión, encarna al individuo que desafía, que lucha contra el status quo, que rompe las reglas del juego y no le interesa seguirlas. Quizá por ello para algunos nos resulta sumamente atractiva su personalidad.
Por el contrario, IBM representaba lo opuesto: una empresa sólida, agresiva, estandarizada y muy estructurada, que tenía una tradición de más de 70 años en el mercado tecnológico, habiendo contratado a los mejores talentos de cada década y que se había consolidado bajo la visión muy americana del Ejecutivo Alpha, el que destruía a su competencia simplemente por músculo, responsable porque era capaz de seguir las reglas, pero astuto, porque vendía mejor que los demás.
Esta guerra épica no solo representa dos maneras de armar a un producto, es también, el conflicto entre dos visiones sobre empresa y hasta sobre los individuos. Apple es una marca usada por aquellos que se ven a sí mismos como creadores de nuevas reglas en cada industria en la que compiten. IBM es lo opuesto, representa al Directivo de un gran consorcio, alguien a quien le pagan muy bien por defender los intereses de la empresa en la que trabaja. Apple es el FreeLancer, el emprendedor, el artista. IBM es el empleado que crece en una corporación abriéndose paso por seriedad, disciplina, resultados y ventas. Apple es innovación, IBM es construcción.
El sentido de la carta de Apple era precisamente acentuar ese contraste. Steve Jobs sabía que necesitaba un adversario para contrastar y para hacer visible su visión. Sin un adversario, Apple sería un grito en el desierto. Necesitaba alguien que representara lo contrario, alguien que estimulara los claroscuros, alguien que fuese diferente para poder proclamarse original.
La lucha entre ambas empresas, insisto, ha sido épica. IBM logró vencer porque era más grande, pero Apple disfrutaba esa visión de ser el David que peleaba contra Goliat. IBM tuvo que aprender a diferenciarse, porque si podía armar una computadora con partes de otras empresas, cualquier otro competidor podría hacerlo.
Por ejemplo, Dell al entrar al mercado, puso de manifiesto que podía romper la mayor ventaja de IBM a través no de un proceso de estandarización, sino de customización: cualquier persona podría armar su computadora bajo pedido. No era necesario gastar una suma de dinero exorbitante por un microprocesador demasiado poderoso si el uso que habría de darse a la máquina era para un estudiante.
IBM sin embargo, ha mantenido el liderato del mundo de las computadoras porque ha sido capaz de producir más. Su alianza con Microsoft fue crucial, porque el software es lo único patentado. También los microprocesadores, pero las empresas dedicadas a su producción compiten con mayor fuerza entre sí que cada día otras armadoras pueden acceder a algunos más veloces y baratos.
Apple por el contrario, trabajó arduamente en su filosofía: no soy de muchos, soy para quienes comparten mi manera de ver las cosas. Comenzó a darle mayor importancia al diseño: computadoras con colores, mouses inteligentes, tableros con inteligencia artificial.
El diseño era el arma secreta de Apple, por ello no se concentró en computadoras: ellos querían diseñar todas las interacciones humanas, facilitando el proceso a través de interfaces interactivas. De ahí el salto al IPod, al IPhone, al IPad, al Apple Watch.
Apple revoluciona porque es un concepto más ambicioso, uno que interviene en cada una de las áreas de conceptualización del ser humano con la realidad tangible. IBM es un monstruo que desea reducir costos y vender más, cada día más.
¿Ha terminado acaso esta batalla corporativa? De ninguna manera. Microsoft, a través de IBM, está enfocado en derrotar a Apple, pero Apple está enfocado en el desarrollo de su misión. Las dos filosofías siguen en conflicto, obligando a cada empresa a mejorarse, a evitar puntos ciegos, a blindarse, a ser más ingeniosas en sus campañas de marketing, a innovar en el valor añadido de los productos que venden.
Apple necesitaba a un rival. IBM lo era y aceptó el reto. La competencia las hizo crecer y nos ayudó a los consumidores a tener mejores productos, cada año e inclusive, algunos que eran impensables hace apenas 5 años.
¿Qué podemos aprender de esto? Que tenemos que buscar un digno rival que nos aliente a crecer, a mejorar, a construir nuevas ideas. El gran error de Estados Unidos luego de ganar la Guerra Fría y de que cayera el Muro de Berlín, fue proclamarse vencedor imbatible. Esa arrogancia lo llevo a intervenir sin una causa moral y aceptable en lugares en los que perdió prestigio y ganó absolutamente nada en el tablero geopolítico.
Ahora, con el advenimiento de nuevos actores como Rusia, China, India y la consolidación de Irán, Egipto, Sudáfrica y otros países, Estados Unidos está visiblemente deteriorado por el costo de esa arrogancia.
Si queremos crecer, necesitamos alentar la competencia o buscarla. No podemos hablar de Sherlock Holmes sin Moriarty, ni de Apple sin IBM. Si no tenemos, hay que buscarlos. El contraste nos hace mejorar. La rivalidad es importante. Nos espolea a ser mejores. Nos obliga a estar alertas. Nos exige no bajar la guardia. Nos exige crecer, mejorar, trascender.
Óscar Rivas es Economista, con maestría en Negocios Globales por la Escuela de Negocios Darla Moore de la Universidad de Carolina del Sur. Maestría en Administración de Negocios por el Tecnológico de Monterrey. Egresado del Programa de Georgetown en liderazgo e innovación y del Curso Emerging Leaders de Executive Education de Harvard. Cofundador de Chilakings Sinaloenses. Emprendedor, Maratonista y escritor.
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