Labiales, esmaltes de uñas, maquillaje. Revlon ha acompañado a todas las mujeres del mundo para resaltar su belleza. De la mano de una estrategia sustentada en imagen, moda y una publicidad que mezclaba glamour, sensualidad y fuerza femenina, esta compañía pintó los labios de Cindy Crawford y los ojos de la alemana Claudia Schiffer allá en los 90’s, la sonrisa coqueta de Britney Spears en el 2000 y recientemente, la mirada de ese ángel llamado Gal Gadot.
Pero todo eso no fue suficiente. Después de 90 años siendo una de las empresas de moda y cosméticos más competitivas del mundo, la empresa hace unos días tuvo que declararse en quiebra por arrastrar una deuda equivalente a mil millones de dólares, (algunas fuentes hablan de 10 mil millones). Es más, después de haber sido la segunda empresa del sector con más ventas globales, ha caído a la nada honrosa posición 22 en el ranking de la industria.
¿Qué sucedió con Revlon? ¿Por qué esta decisión sorpresiva, que coloca a sus activos bajo la ordenanza del capítulo 11 de la Ley contra la bancarrota del Gobierno de Estados Unidos? ¿Qué hizo mal su directiva para crear una deuda tan grande, para caer en ventas globales y, sobre todo, para perder su prestigio en el mercado?
Como todas las cosas que salen mal, las causas nunca son pocas. La pandemia ha jugado un rol importante en el mercado de la moda, creando procesos contraintutivos que han puesto en aprietos a industrias enteras.
Era común que algunos economistas para predecir una recuperación económica se fijaran en la evolución de la venta de los labiales. De hecho, existe el lipstick index, un indicador no oficial de la situación económica de Estados Unidos, creado por Leonard Lauder, el Director del Consejo de Accionistas de Estee Lauder allá por el año 2000, quien se dio cuenta que dicho país comenzaba a experimentar un proceso de recuperación después de la recesión de 1998, puesto que, de alguna forma, el aumento del PIB parecía estar correlacionado con el aumento de la venta de labiales y de los productos más costosos en su empresa.
Este índice no oficial (y que otros economistas han puesto en duda) parecía ser muy útil para entender los procesos de recuperación de la economía en las subsecuentes recesiones de 2006 y 2008.
Sin embargo, la pandemia cambió el comportamiento de las mujeres para usar los labiales. Es obvio, si se necesita usar el cubrebocas, el labial no es necesario. Y si consideramos que en 2021 y parte de este año, las diferentes olas de Covid-19 han significado procesos intermitentes de apertura económica, es obvio que este producto se usa menos que en otros años. Así que en el proceso de recuperación post pandemia, el indicador muestra que las mujeres han dejado de comprar este producto, afectando las ventas de las empresas del sector.
Revlon por cierto, surge como una empresa totalmente innovadora que no arranca vendiendo los labiales. Por el contrario, lo hace con el esmalte de uñas. En 1932, la empresa comenzó a vender esmaltes de colores, algo que no existía en la época, por lo que su éxito fue importante. Desde entonces, se diversificó hacia otros productos. La interesante coincidencia es que los fundadores Charles Lachman, y los hermanos Charles y Joseph Revson, inician su empresa en una crisis económica, pero su producto es tan innovador, que provoca que las mujeres consideren como un lujo importante el tener las uñas de colores. Esto hizo que buscaran que el producto tuviera un valor agregado para evitar ser imitados. Y esto fue una fórmula que hacía que el secado de la pintura de uñas fuese la más rápida del mercado.
De todos ellos, el más astuto para los negocios es Charles Revson (quien finalmente compra las acciones a su hermano y a su segundo socio) fue capaz de entender el poder de la publicidad de masas y por eso es que logra convertirse en una de las empresas más vendidas en el mundo de la Segunda Guerra Mundial. Revlon por ejemplo, explicaba en su marketing que las mujeres podían lucir bellas manos como las actrices de Hollywood y rápidamente, ponerse a trabajar al servicio de su país, lo que fue muy atractivo en aquella época en donde las mujeres comenzaron a ser más activas en las fábricas e industrias de Estados Unidos.
El marketing de la compañía fue muy efectivo en aquél entonces, pero en nuestros días no le está saliendo del todo bien. En esencia, la estrategia de Revlon desde 1940 ha sido fichar a las súper estrellas femeninas del cine, de la música y de la moda antes que otro competidor y brindarles una imagen específica como las generadoras de las tendencias de la belleza.
Sin embargo, ahora las súper estrellas como Rihanna y Kylie Jenner han sacado por su cuenta sus propias líneas y marcas, respaldadas por fondos de inversión que han subcontratado los procesos de fabricación. Para Revlon, ha sido complicado competir con ello, porque ahora son las personalidades como Rihanna las que tienen el poder de la imagen por sí mismas, contrario a lo que hacía Revlon en el pasado, que era posicionar a estas celebridades como íconos del glamour.
Además, con las redes sociales, la retroalimentación del consumidor es inmediata. Mucha de la crisis de imagen que trae Revlon es porque las nuevas generaciones de influencers han vertido críticas en Instagram, y la empresa no ha podido apoderarse de este segmento de mercado. Se ha visto lenta para conectarse con la juventud, a la que ya no le atrae la idea de glamour defendida por Revlon, sino un sentido original y específico para ellos.
Este no ha sido el único problema. La Pandemia también ha significado que Revlon está en aprietos para lograr sus procesos de producción, que, con la inflación mundial, son más costosos y sus productos son más difíciles de transportar.
Por ejemplo, para producir labiales se requiere óxido de titano, que ha triplicado su precio en el mercado. O los aceites vegetales que requiere el maquillaje, han aumentado entre 20 y 40 por ciento. Estos ingredientes y otros más, han resentido en mayor medida los procesos de cierre y apertura intermitentes de la economía. Esto, sin contar con que es cada vez más difícil encontrar mano de obra en Estados Unidos, ya que la alta inyección de liquidez que hizo la Reserva Federal en 2020 y el desempleo por la Pandemia, provocó que muchas personas se mantuvieran con los recursos del seguro para el desempleo del Gobierno en vez de buscar un trabajo nuevo.
Los procesos logísticos han sido otro dolor de cabeza para Revlon. El cierre en China de los principales puertos detuvo de manera importante el transporte de las mercancías para dicho mercado. Mientras las empresas chinas que producen cosméticos de baja a media calidad han podido reducir costos mediante la venta específica por internet (el modelo Shein de venta de ropa), Revlon ha tenido que cubrir los altos costos de los fletes internacionales ante el aumento del precio del petróleo y del diésel marino.
Estos elementos han complicado la operación, la venta y la distribución de sus productos. ¿Qué hizo Revlon para enfrentar todo este caos? Pidió prestado y se endeudó para que la maquinaria de producción pudiese seguir funcionando. De hecho, sostuvo reuniones repetidas con sus accionistas para brindarles datos positivos y mantener alto el precio de la acción.
Lo que no pudieron hacer es moverse rápidamente al segmento digital. Revlon seguía pagando en 2021 rentas de sus lujosas tiendas en Estados Unidos, por lo que sus pasivos aumentaban mientras sus ventas caían drásticamente, ante una menor movilidad y una mayor competencia.
¿Se ha acabado el hechizo de la empresa nacida en 1932? No lo sabemos. El proceso legal que sigue a la marca no significaba que va a desaparecer, sino que tendrá que reorganizar su estructura operativa, su estrategia de negocios y replantearse su nicho de mercado.
Lo que sí es que podemos aprender de su experiencia. La imagen y el glamour hoy están al alcance de todos y en una industria tan dinámica y cambiante como la de la moda, es el usuario el que tiene el poder de crearla. Los medios digitales y el diálogo con las nuevas generaciones son elementos cruciales para la sobrevivencia. Finalmente, las empresas tienen que ser anti frágiles, no resilientes. Es decir, usar a la crisis para mejorar, encontrar habilidades, productos y modelos de negocios nuevos, no para seguir haciendo lo mismo en entornos distintos.
Óscar Rivas es Economista, con maestría en Negocios Globales por la Escuela de Negocios Darla Moore de la Universidad de Carolina del Sur. Maestría en Administración de Negocios por el Tecnológico de Monterrey. Egresado del Programa de Georgetown en liderazgo e innovación y del Curso Emerging Leaders de Executive Education de Harvard. Cofundador de Chilakings Sinaloenses. Emprendedor, Maratonista y escritor.
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