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jueves, enero 20, 2022

De Gaulle, el león herido

Europa, 1940. Hitler invade Polonia. Las democracias están perdiendo la batalla y la historia parece destinarlas al fracaso. Salvo por Estados Unidos, el resto de las grandes potencias europeas, sucumben a la seducción del socialismo, del fascismo, del nazismo. Solo quedan dos resquicios de esperanza: Inglaterra y Francia.

Ambos se encuentran divididos en dos bandos: quienes quieren la guerra y quienes quieren evitarla a como diese lugar. Todos sabemos a qué bando pertenecía Churchill: quiere la Guerra contra Hitler. Quiere ponerle un alto. Pero pocos entendemos las razones de quienes querían evitarla, hasta que leemos lo que Chamberlain, el antecesor de Churchill en el cargo de Primer Ministro, pensaba.

Chamberlain creía, desde su óptica, que las sanciones a Alemania después de su derrota en la Primera Guerra Mundial, habían provocado el conflicto. Que era cuestión de ceder un poco, que habría que pensar en un mundo compartido entre cuatro países fuertes y que el costo de lograrlo era menor si se trataba de evitar la muerte masiva de otra gran guerra.

En Francia, pasa lo mismo. Un héroe de guerra llamado Philippe Pétain, el vencedor de la Batalla de Verdún en la Primera Guerra Mundial, vio caer amigos en la guerra de las trincheras y atestiguó el horror del uso de armas químicas. 

Contra él, Charles De Gaulle. Un francés que quería contra todo, mantener el orgullo de su país, evitando el avance de la Alemania Nazi. De Gaulle sabía dos cosas: si alguien iba a ponerle un alto a Alemania, iba a ser Francia, utilizando contra los Panzers nazis, (esos tremendos tanques tan hábiles para la guerra de golpe rápido), una fuerza aérea importante. Sabía también que Alemania carecía de dos cosas: aviones con capacidad para vuelos largos y una Armada suficientemente fuerte para dar pelea en el mar.

Pétain creía que era necesario firmar un armisticio con Hitler. Creía que el destino de Europa ya no era tener como centro del poder a Inglaterra. Estaba abierto a que ahora fuese Berlín. Práctico, creía que se podría dialogar desde la misma perspectiva de las reglas del juego de la Primera Guerra. Asumía que Hitler era un soldado, que hablaba el mismo lenguaje de un veterano: ganar militarmente es disminuir la pérdida de soldados.

En teoría de juegos, hay una herramienta metodológica llamada análisis retrospectivo. Es una herramienta fundamental en Ajedrez, puesto que permite a los jugadores visualizar una posición final, ya que es imposible anticipar los más de 3 billones de jugadas que se pueden tener en un tablero.

Explico. El ajedrez inicia con 32 piezas. El avance del juego va de lo abundante y menos complicado (es fácil saber qué se movió durante las cinco primeras jugadas), hasta lo sencillo (menos piezas), pero es difícil saber cómo se llegó ahí. 

El análisis retrospectivo en el ajedrez significa que se analiza una posición final y se trata de saber cómo se llegó ahí. Es decir, es desmenuzar lo simple, encontrando patrones y asumiendo cómo cada jugador valoraba el tablero antes de llegar a tomar una pieza y moverla.

La herramienta no solo se utiliza en este juego. También lo usan los analistas financieros, los auditores forenses, los abogados en un litigio. El pasado es una manera de entender al futuro, pero, sobre todo, de tomar decisiones en el presente.

Entonces, recapitulemos lo que cuatro personajes pensaban, primero, de manera política diferente y, en segundo lugar, de manera estratégica opuesta. Churchill creía que habría que defender a la democracia luchando con todo lo que tenía enfrente. Era un hombre que sabía que la Guerra no era un juego de estrategia, sino de recursos. El que tiene más recursos tiene la capacidad de cansar al enemigo.

De Gaulle pensaba que se podía vencer contrarrestando a las fuerzas enemigas, usando contra su debilidad un recurso más fuerte: aviones contra tanques. 

Pétain asumía que lo que había que hacer era evitar la mayor pérdida. Ceder en función de obtener una ventaja con el agresor y usar la diplomacia para vencerlo. Chamberlain pensaba parecido, pero no igual: vencer era ceder no para calmar al enemigo, sino para crear una posición de negociación donde Inglaterra tuviera la ventaja. 

Era obvio que Churchill iba a aliarse con De Gaulle, a quien apoyó a pesar de Pétain determinó arrestar y fusilar. Chamberlain se vio superado en las elecciones y tuvo que claudicar para ceder el mando del Ejército británico a Churchill. 

Dos visiones de juego, enfrentadas. Y tenemos a un quinto jugador, que era Stalin. El soviético pensaba que Hitler no era peligroso, que se podría negociar con él, mientras él se dedicaba a ver cómo este destruía a sus enemigos (Inglaterra, Francia, Italia). Y luego, aplastarlo. Era mejor, pensaba, tener a un enemigo que a cinco juntos.

Ninguno fue capaz de ver que Hitler no pensaba de ninguna manera estratégica. Sus impulsos y paranoia están demostrados. El Ejército Alemán no podía tomar decisiones sin una complicada estructura de mandos vigilados por las SS. Demasiadas personas descoordinadas, pretensiosas, en luchas de poder en las que el dictador nazi quería entretener a todos. 

Imaginemos el tablero. Cinco jugadores con recursos diferentes, con tecnologías distintas, tomando decisiones al mismo tiempo. ¿Qué harían si al menos uno de ellos hubiera hecho el análisis retrospectivo?

Charles De Gaulle fue el único que fue capaz de hacerlo. Gran lector de historia militar, escritor y analista de Julio César y de las batallas de Napoleón, entendió que las condiciones del juego le eran adversas en lo político. Por lo mismo, entendió que la manera de ganar en el tablero era entender a los acontecimientos desde el pasado.

El derrotismo, señalaba, era el mayor pecado de Pétain. Francia había ganado cientos y miles de batallas desde el medioevo. Pero lo que había orillado a Europa a caer en estas guerras, habría sido la construcción de un sistema de poder en el que los jugadores buscaban obtener ventajas para vigilarse, en vez de cooperar.

Europa llegó pensando en que la democracia iba a ser su máxima contribución a una sociedad civilizada, sin entender que ella misma debía ser una democracia en su totalidad. De Gaulle fue el primer eurointegrador, considerando que más allá de que debería de haber un país potencia, deberían de distribuirse las responsabilidades políticas en un gobierno supranacional que limitara los nacionalismos. 

Como buen lector de la historia, revisó hacia atrás a la Primera Guerra Mundial. Encontró que Inglaterra había doblado los intereses de la Europa continental, por lo que consideró que habría que limitar su influencia. Esto no gustó a sus compañeros ingleses en los procesos posteriores a la derrota alemana. 

Sin embargo, De Gaulle entendió mejor que nadie que la Guerra tenía sus reglas en un momento, pero estas cambiaban dependiendo de la configuración de poder de los adversarios. En el ajedrez cada jugador tiene la misma fuerza; en la política, no. En las batallas militares, el tomar decisiones con miedo a la pérdida provocan más pérdida aún (como resultó con el gobierno de Pétain).

APLICACIÓN EMPRESARIAL.

Quizá la manera más común de aplicar el análisis retrospectivo en el mundo de los negocios sean los famosos Harvard Cases, o casos Harvard. La prestigiosa Universidad desarrolló un estilo práctico de entendimiento en el mundo corporativo: analizar a otros para saber en qué se equivocaron.

Parece algo simple, pero tiene su complejidad. Hacia atrás las victorias son tan obvias como las derrotas. Podemos decir que Blackberry perdió contra Apple por mil razones. Pero en el presente y frente a decisiones empresariales, es difícil leer qué es lo mejor para una empresa.

Los casos Harvard no nos dice el qué, nos muestran el cómo. Y los cómos siempre son patrones: no se innovó lo suficiente, por ejemplo. No se entendió al mercado, también. El resultado es que nos obliga a preguntarnos sí estamos innovando lo suificiente o no. Si Blackberry no lo hizo porque no entendió el mercado de las tablets, nos pone en una ruta como empresas a entender qué nivel de entendimiento de las plataformas electrónicas tenemos en nuestra industria.

En el ajedrez pasa algo similar: entender las razones por las que Karpov perdió contra Kasparov en el famoso match de 1992 en Barcelona nos enseña a jugar mejor, porque nos obliga a hacernos las preguntas correctas.

Y en eso está el avance de un negocio, en preguntarse todo el tiempo ¿puedo hacerlo mejor?

Óscar Rivas es Economista con maestría en Negocios Globales por la Escuela de Negocios Darla Moore de la Universidad de Carolina del Sur. Maestría en Administración de Negocios por el Tecnológico de Monterrey. Egresado del Programa de Georgetown en liderazgo e innovación y del Curso Emerging Leaders de Executive Education de Harvard. Cofundador de Chilakings Sinaloenses. Emprendedor, Maratonista y escritor.

Síguelo en https://twitter.com/RivasWalker?s=09

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