Cuando hablamos de Estrategia en los negocios, generalmente lo conectamos con cuerpo abstracto de teoría económica aplicada a las decisiones. O en el peor de los casos, los directivos de las empresas consideran (y confunden) las decisiones estratégicas con los recortes de personal, con las disminuciones de los gastos internos y con presupuestos anuales con objetivos de venta.

Hay dos gigantes intelectuales que nos ofrecen una mejor comprensión del concepto de estrategia, ya que postularon una visión específica del para qué una empresa debe no solo de tener un plan para alcanzar sus objetivos, sino también de cómo organizar sus áreas internas para conseguirlo.

El primer postulado nos lo trae Bruce Henderson, quien fuera Director de la empresa Boston Consulting Group, allá por 1970. Henderson fue el primero en formalizar la entrada del concepto de lo militar al mundo de los negocios, considerando que el objetivo de una empresa es la concentración de recursos en contra de la debilidad de su competidor. Además, usa a la microeconomía y su concepto de rendimientos crecientes, entendiendo que cuanto más hagas algo, lo harás mejor cada vez y más barato. 

En esencia, dice Henderson, una estrategia de negocios se trata de producir mejor, cada vez más y más barato, para saturar al mercado y ganar posición frente a los demás.

Por otro lado, tenemos a Michael Porter, quien, como profesor de la Universidad de Harvard, visualiza de una manera distinta la estrategia: diferentes empresas tienen diferentes actividades, y es la manera en que organizan esas actividades, las que les genera una ventaja por sobre otras. 

En pocas palabras, se trata de acumular una ventaja mediante la interacción y la mezcla particular de las diferentes áreas. Por ejemplo, una franquicia tendrá un área de ventas más grande que la de una tienda de ropa. Por el contrario, el área de compras será mayor para una cadena comercial que el área de atención al cliente de una telefónica.

Porter considera que la estrategia es obtener esa ventaja acumulada y que, para lograrlo, es necesario disminuir los costos de transacción. Recordemos que un costo de transacción es el costo que pagamos para que algo se produzca y pueda venderse. 

En pocas palabras, es el costo para que la cadena de producción logre colocar un producto en el mercado final. Así que hablamos de estos costos cuando consideramos que, si yo quiero vender un platillo de chilaquiles, necesito haber habilitado un área de producción, comprado determinada cantidad de insumos, haber invertido en costos fijos para un local y, además, coordinar a todas las áreas para que el platillo llegue a tiempo a la mesa del cliente.

Porter cree que estrategia se define como coordinación antes que concentración. Tanto para Henderson y Porter, las diferentes áreas de una empresa necesitan estar unidas para que los costos de transacción sean manejables.

Estas dos ideas construyeron el edificio de las decisiones estratégicas de negocios hasta el año 2000. Pero entonces llegó el internet, la revolución tecnológica, y todo cambió completamente.

Pensemos, por ejemplo, en el negocio de las Enciclopedias, que se basaba exclusivamente en un proceso de distribución. Con la llegada de los CD-Rom, el negocio en esencia era el mismo, solo había cambiado el vehículo (de un libro a un disco compacto), pero en ambos casos se trataba de hacer llegar el objeto al cliente. Las empresas trataban de competir para llegar antes que las demás.

Con la llegada del mundo digital, el negocio de la distribución se acabó. Wikipedia se convirtió en un vehículo en donde decenas de miles de personas escriben la información, lo que permitió la caída de los costos de transacción (ya no había que pagarle a una imprenta, ni a una empresa que fabricara los CDs, nada). 

Wikipedia no es distribución, es colaboración. Cientos de personas supervisándose a sí mismos, compartiendo información sin recibir un pago por ello. La misma Web permitió que una persona tuviera acceso a bibliotecas enteras, catálogos de libros, entre otros.

Y esa caída de los costos de transacción terminó rompiendo las cadenas de valor, deconstruyendo industrias enteras y desapareciendo a otras. La cadena de valor comenzó a fragmentarse, pero también, aumentó el número de datos rastreables por persona. Si antes una compra se hacía de manera anónima, ahora, todos en cualquier momento, dejamos una huella en la red que puede ser mapeada a través de nuestras decisiones de compra.

Estas interacciones generan datos que pueden dejar ver patrones. Estos patrones multiplican el valor de los datos, porque determinan esquemas y mecanismos de interacción, además de que muestran una evolución en el consumo de sectores y, por tanto, permiten anticipar productos y necesidades del mercado.

Cada día es más barato encontrar esos patrones, entenderlos y usarlos. Por ejemplo, el proyecto de mapeo del Genoma humano que culminó en 2000, significó el procesamiento de más de 3 mil millones de datos genéticos, tardó 10 años en realizarse y costó más de 200 millones de dólares. Hoy, al día, la cantidad de datos que día con día se intercambian en la red de internet duplica la cantidad de datos procesados del Genoma Humano, pero las herramientas para entender esos patrones están disponibles con herramientas tecnológicas a menos de mil dólares.

Convertir a los datos en ventaja comparativa es el tercer paradigma de la estrategia en el mundo de los negocios.  La tecnología está escalando más allá de las fronteras de la estrategia de empresas y organizaciones tradicionales. Necesitamos usar las ventajas que nos dan por ejemplo los CRMs, puesto que nos ayudan a conectar con eficiencia las áreas de una empresa, disminuyendo drásticamente los costos de transacción, o, por ejemplo, también utilizar estrategias de Marketing Digital que utilizan Inteligencia Artificial para segmentar con mayor eficacia a los mercados a los que buscamos en el enorme y vasto mundo de internet.

La tecnología viene a modificar también las estructuras organizacionales de las empresas, que ahora pasan de una jerarquía Vertical a Horizontal, lo que genera una fragmentación de los procesos, pero también de la visión corporativa.

Estamos en una disrupción que obliga a las empresas a pensar al mismo tiempo en dos dimensiones: tenemos que trabajar en entornos colaborativos y competitivos, pasar de lo muy grande (industrias y sectores) a lo muy pequeño (consumidores y regiones); o también, pasar de motivaciones individuales (clientes específicos con evolución de consumo particular), a entender motivaciones sociales (movimientos políticos, tribus, ideologías). 

La empresa que considere que vender es y será igual que siempre estará condenada al fracaso. La Tecnología vino a modificar absolutamente todo y quien no se modernice o entienda la importancia de los datos, de las decisiones irracionales y las conexiones de las partes con el todo, no podrá sobrevivir otra tormenta económica del tamaño del COVID-19.

La trampa del anhelo de la estabilidad es engañosa. Pensemos por ejemplo en la empresa Swiss Army, que antes del 11 de septiembre dependía en 80 por ciento de la venta de navajas. Con los protocolos de seguridad después del atentado terrorista, la empresa tuvo que moverse con rapidez; dejó de considerar importante a las navajas y diversificó sus productos. No se aferró a vender lo que siempre vendía, considerando que tenía ya más de 60 años vendiendo lo mismo. Entendió que los tiempos cambian: pasó a otro nicho, perfumes, maletas, mochilas, plumas. En este momento, las navajas solo representan el 18 por ciento de los ingresos totales de esta empresa.

El tercer paradigma de la Estrategia ya está aquí: se llama Marketing Digital, se llama CRM, se llama Inteligencia Artificial. Y eso hace que la labor empresarial sea cada vez, más desafiante y, por tanto, más apasionante.

¿Estás listo o seguirás jugando con las reglas del siglo pasado?

Economista. Maestría en Negocios Globales por la Escuela de Negocios Darla Moore de la Universidad de Carolina del Sur. Maestría en Administración de Negocios por el Tecnológico de Monterrey. Egresado del Programa de Georgetown en liderazgo e innovación y del Curso Emerging Leaders de Executive Education de Harvard y del Programa de liderazgo y ciudades inteligentes de la Fundación Naumann, de Alemania. 

Presidente fundador del capítulo Culiacán de la sociedad Bastiat del American Institute for Economic Research.

Cofundador de Chilakings Sinaloenses restaurante próximo a ser franquicia, ha impulsado el emprendimiento juvenil y la consolidación de negocios de emprendedores latinoamericanos en la ciudad de Miami.