La defensa como ataque, la lucha de Hermès contra el mundo

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París, 1837. Francia estaba recuperando su amor por la aristocracia y la nobleza, después de haberse peleado consigo misma aquél tormentoso 1789 en que el pueblo decidió guillotinar al Rey Luis XVI, y luego de que un Emperador como Napoleón Bonaparte fuese vencido por una alianza compleja de todos los países europeos.

Un hombre nacido 36 años antes en un lejano territorio de Alemania (en ese entonces ocupado por Francia) estaba a punto de revolucionar completamente el mundo de la moda. A los 21 años, después de haber perdido a sus padres y a cada uno de sus cinco hermanos por la guerra y la enfermedad, Thierry Hermès solo sabía dos cosas: que amaba a los caballos y el oficio de curador de cuero, que por alguna extraña razón aprendió para salir adelante y poder ganar algo de dinero para comer.

Entonces viajó a París y comenzó trabajando en uno que otro taller de piel. Con esfuerzo y sin mucho porvenir, ahorró durante 16 años la cantidad exacta de dinero para abrir una pequeña tienda para vender los arneses para caballo que fabricaba.

Una cosa llevó a la otra y Thierry comenzó a hacerse de nombre y de prestigio entre la alta sociedad parisina, entre otras cosas porque los arneses eran tan finos y detallados, que comenzaron a pedirle guantes para montar, sombreros de piel, botas, bolsos y cualquier cosa que hiciera notar como un verdadero aristócrata a quien portaba sus creaciones.

No fue un acto de mera suerte. Thierry tenía como virtud el esmero. Dedicaba horas a tratar la piel, destinando hasta 48 horas a elaborar un solo par de guantes. Era un artesano, un hombre que construía en silencio creaciones maravillosas. No había competidor en su oficio más que él mismo, tratando de superarse. En ese proceso, desarrolló una técnica de doble puntada, con lo que aseguraba que los amarres entre diferentes partes de cuero estuvieran suficientemente unidos como para no romperse. Se hizo de clientes poderosos como el Emperador Napoleón III, (el mismo que mandaría a su Ejército a invadir México), y construyó una empresa que rápidamente se convirtió en el símbolo de la Francia que resurgía de las cenizas de la derrota de Bonaparte.

Hermès se acomodó en el gusto parisino, en medio de perfumes, de sueños y de la literatura de Balzac y de las obras para piano de Debussy. Paris florecía como si nunca se hubiera apagado, brillando entre las capitales de Europa por la Moda y el Arte que exportaba al mundo.

Nadie sabe si la grandeza se hereda, se hurta o se trabaja, pero su nieto Emile-Maurice había entendido que el desarrollo industrial de finales del Siglo XIX iba a ser el motor de una sociedad mejor. Fascinado por la tecnología, se hizo de amigos como Louis Renault, quien años más tarde cambiaría el rumbo de otra industria (la automotriz). Con los medios económicos suficientes, viajó por el mundo para aprender de cada país y de cada cultura. Aventurero, pionero o simplemente dandi, Emile-Maurice llegó a Canadá.

Quizá en algún taller o tal vez en algún bar de la época (todo lo extraordinariamente brillante para la humanidad siempre sucede en algún bar), encontró un artilugio mecánico al que inmediatamente le encontró un uso. El nieto de Thierry habría descubierto que los canadienses inventaron el zipper o cierre, lo que permitía una extraordinaria ventaja para cualquier bolso. Con ese invento en mano, regresó a la fábrica de su familia y comenzó a producir bolsas para mano. Emile-Maurice dirigió a la empresa a su segunda racha de fortuna.

Patentó al zipper y se lo vendió a sus competidores. Y alegremente, podía beber Champagne mientras gozaba de la conversación y el aprecio de las élites europeas.
Así surgía una de las mayores empresas familiares del mundo. Una empresa que sobrevivió dos Guerras, que ha sabido adaptarse y que ha creado cosas que para la industria de la moda son ahora, vitales.

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS.

Sobrevivir casi dos siglos no es un asunto simple. Mucho menos para una empresa que sigue manteniéndose dirigida por una familia, la heredera del señor Thierry. Y como en todas las historias, siempre hay un malo de la película. El malo en este caso es el conglomerado de empresas LVMH, un corporativo gigantesco, enorme, ambicioso, que posee nada más y nada menos que a otras marcas de lujo como Louis Vuitton, Christian Dior, Bvulgari, el famoso champagne Dom Pérignon y muchas, muchas, muchas otras marcas de vinos, perfumes, ropa, cosméticos y artículos de lujo.

Bueno, pues Hermès es como el amor imposible de LVMH, que ha destinado prácticamente 50 años de su vida a obtenerla. Los herederos del señor Thierry no han querido vender ni tampoco han querido perder el ajedrez corporativo en el mercado de lujo. Han tenido que jugar defensivamente, pero, sobre todo, atacar pasivamente, que no es lo mismo.

La partida del Ajedrez corporativo la dirigen dos hombres, ambos brillantes y de cerebros muy hábiles. Las blancas (que son siempre las que atacan primero), serían dirigidas por el señor Bernard Arnault, dueño de LVMH. Feroz, aguerrido, billonario, tomó el control mayoritario del corporativo tras el crack de la bolsa de valores en 1987. Por el lado de las negras, tenemos al CEO de Hermès, Axel Dumas, sexta generación de Thierry Hermès.

Bernard Arnault es un viejo lobo de mar, con experiencia en el sector financiero y bursátil, además de la construcción. Axel Dumas, por el contrario, es un joven formado en las escuelas de negocios francesas, con trayectoria no tan robusta en el sector bancario, pero con un alto sentido del orgullo familiar.

El otoño de 2010 sería un año triste para el clan Hermès, puesto que, usando instrumentos financieros exóticos y fondos de inversión variados, además de varios familiares acomodaticios de Axel Dumas, que vendieron su parte accionaria a diferentes fondos bursátiles, Bernard Arnault se hizo del 17 por ciento de las acciones de la empresa.
Cualquier otro hubiera pensado que ya todo estaba dado para para que LVMH se hiciera por fin de la empresa que durante 50 años quería tener para monopolizar el mercado de la moda francesa.

Pero Axel Dumas tenía como misión defender el honor de su familia. Por ello, operó desde otra estrategia: si no puedo ganarte en tu terreno, que es la Bolsa de Valores, te voy a ganar en otro terreno: el de la propiedad legal. Los miembros y herederos de la familia que querían mantener a la empresa con ellos, crearon y concentraron un fideicomiso que les impedía a cualquiera vender sus acciones sin el permiso de los demás. Con ello, el 50 por ciento de la firma estaba en sus manos. Faltaba recuperar la otra mitad.

Obviamente, Bernard Arnault no se iba a permitir perder esa oportunidad de oro. Conseguir el dominio absoluto de Hermès le iba a hacer el Barón de todas las marcas de lujo de la moda en Francia y eso es muchísimo. Por lo que comenzó a atacar desde otros frentes: si no podía quitarles el resto de la empresa, habría de quitarles el 50 por ciento del mercado, mediante una agresiva posición de marketing, produciendo en masa cualquier producto que fuese similar a los que tenía Hermès.

Axel Dumas sabía que no podía competir de frente. No tenía la capacidad de producción de LVMH, puesto que es una mala decisión competir contra seis productos de seis marcas diferentes al mismo tiempo, (marcas que son de LVMH).

Por ello decidió aprovechar los puntos fuertes que tenía Hermès: la discreción, la atemporalidad y la tradición. Sus mayores éxitos en la actualidad son, por ejemplo, los bolsos Birkin y Kelly que a menudo se venden por 10 mil dólares o más, y que, en esencia, son versiones renovadas de lo que se ha vendido durante décadas. Mientras que un vestido Dior dura una temporada, un producto de Hermès es de por vida. Mientras los directores creativos pasan de una marca a otra, en Hermès el mismo diseñador ha supervisado la ropa masculina desde 1988. Es decir, Hermès es tener algo eterno que jamás pasará de moda.

Hermès disfruta de un aura de exclusividad. Lo tienen pocos, pero esos pocos son de buen gusto. Esto le da poder de fijación de precios para vender chucherías por más de diez veces de lo que cuesta hacerlas. Las listas de espera para Birkins, por ejemplo, se extienden por años.

Debido a que gran parte de lo que vende se mantiene a lo largo de las temporadas, Hermès no necesita descuentos para sacarlo de los estantes. Eso preserva tanto los márgenes como la marca, el activo más valioso de una empresa que depende de la idea de lujo.

Un dato interesante: Hermès no tiene un departamento de marketing y gasta solo alrededor del 5% de los ingresos en publicidad y promociones, la mitad de lo que gastan sus rivales.

Es también, menos dependiente que de los turistas asiáticos que compran en París o Nueva York. Fabrica la mayoría de sus productos por sí mismo, por lo que no necesita rescatar a terceros proveedores. Las fluctuaciones de la demanda son un problema menor dadas esas largas listas de espera. Y si los consumidores adinerados van a gastar en una recesión, prefieren las marcas atemporales.

RETOS.

Bernard Arnault se dio por vencido este año y vendió su parte accionaria de Hermès, enfocándose en otros objetivos y quizá esperando el mejor momento para regresar por ella. Así como en el amor, a veces hay que saber decir adiós, o quizá hasta luego.

Por lo pronto, Axel Dumas encara otros desafíos. La marca carece de productos para las nuevas generaciones, cuyo poder de compra está comenzando a crecer de sobremanera. En redes sociales ha faltado capacidad de promoción para conectar con la venta digital, que ha sido apenas el 3 por ciento del total de la marca.

La decisión ha sido entrar por los productos cosméticos, además de una asociación estratégica con Shang Xia, una empresa china, que distribuiría los productos exclusivos de la marca en el mercado asiático, en donde LMVH tiene más presencia.

LECCIONES.

No es la típica historia de David contra Goliat. Por el contrario, podemos rescatar lecciones de negocios fundamentales para ganar una guerra comercial.

Hermès no se malbarató para obtener mercado, pero tampoco siguió en la narrativa de solo considerarse una marca de lujo. Su modelo de negocios le dio la coraza necesaria para saber que su mercado habría de ser leal, en la medida en que ellos siguieran con aquello que los distinguía de los demás.

El liderazgo de Axel Dumas se basaba en el orgullo de la tradición familiar. Eso le permitió que todos los directivos y trabajadores de la empresa tuvieran un sentimiento de pertenencia, una visión corporativa enfocada a preservar la tradición que le dio origen.

La cooperación. Si no se hubiera organizado el fideicomiso, cualquier familiar hubiera podido vender su parte por un cheque millonario. Cooperar entre iguales es crucial para que una empresa pueda competir contra adversarios comerciales más grandes.

Enfoque. Hermès no jugó en el territorio del enemigo. Defendiéndose, atacaba pasivamente. Es decir, manteniendo su modelo de negocios (tradición, atemporalidad, buen gusto), desgastaba a su competidor. No quiso ir por clientes volátiles, se aferró a su base, a aquellos que se identificaban con su filosofía. Se convirtió en una empresa de nicho.

Cadena logística. Hermès no quiso crecer por crecer. Sabía que eso significaba una inversión enorme en corto plazo o conseguir proveedores de baja calidad pero que fueran capaces de darle volumen. No fue agresivo, fue estratégico. Lo que producía, era mejor producirlo bien y venderlo bien, que intentar lanzar más líneas de productos sin antes asegurar la cadena logística. Menos es más, algunas veces.

¿Cuál es tu estrategia para vencer a tus competidores: calidad o volumen? ¿Qué elementos de la cadena logística controlas y cuáles están en riesgo porque dependes de terceros proveedores? ¿Tu calidad es tu producto o por el contrario, es tu marketing? ¿Qué hubieras hecho de ser el CEO de Hermès?

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