John List, Director del Departamento de Economía de la Universidad de Chicago, (una de las más prestigiosas del mundo), ha escrito uno de los libros más importantes sobre el proceso que lleva a una idea a escalar desde cero para conseguir convertirse en una empresa de índole global.
El texto titulado “The Voltage Effect: How to Make Good Ideas Great and Great Ideas Scale”, (en Amazon por 15 dólares), es una exploración diversa que utiliza la ciencia de datos, la economía del comportamiento, la neurociencia, la psicología y hasta la antropología, para entender qué es lo que permitió que ideas como el algoritmo de Google crecieran tanto y tan rápido, superando a empresas que estaban consolidadas y sólidas, pero que terminaron por fracasar absolutamente, como Nokia.
List nos pregunta si el éxito de una empresa depende del chef o de los ingredientes. Y eso es una provocación para derribar los muros del pensamiento corporativo, que a lo largo de los años ha sido rígido en sus procesos, lleno de lugares comunes cuando se habla de liderazgo e innovación, pero poco flexible para navegar en los procesos de alta disrupción que vivimos.
Podemos agrupar en tres categorías las lecciones de las reflexiones del autor, cada una de ellas, con aplicaciones impresionantes en el crecimiento empresarial en los actuales contextos.
Lo primero que establece List es que, en pocas palabras, no probamos lo suficiente una idea antes de lanzarla al mercado. La importancia de entender los contextos es crucial, puesto que nos lleva de la rigidez a la adaptabilidad. Por ejemplo, cita el ejemplo de que Chrysler tenía un enorme problema de ausentismo y de baja productividad de sus empleados por problemas de salud (obesidad, fundamentalmente).
Para resolverlo, se implementó un programa voluntario de actividades físicas y recompensas por participar en él, implementado en 31 plantas industriales de la empresa. El resultado fue profundamente exitoso, al grado de que Tom LaSorda, CEO de Chrysler quiso replicar inmediatamente el proceso en el resto de la empresa.
El resultado fue un fracaso. Los trabajadores que se incorporaron posteriormente al programa no estaban suficientemente de acuerdo en que la empresa los obligara a realizar actividades físicas. Esto muestra claramente que, para estar motivado en algo, primero hay que desear estar motivado. Y, sobre todo, que un ensayo, un prototipo o una etapa de prueba de un producto no determina su éxito posterior.
En estadística llamamos muestra a la parte de una población que elegimos para realizar un estudio. Sin embargo, a pesar de que matemáticamente la muestra puede ser significativa (lo que pasa en ella puede extrapolarse para el resto de la población), en los procesos de experimentación suelen haber sesgos, fallas de diseño y hasta falta de adaptación a la implementación.
¿Y qué entiende List por adaptación? Primero, entender que lo que se mide es distinto, que cada objetivo puede variar dependiendo del contexto. Lanzar un producto o un servicio debe hacerse desde la diferencia entre pensamiento individual, el pensamiento del grupo y finalmente, el entendimiento de un momento en la historia.
Antes del surgimiento de las aerolíneas de bajo costo, los estudios de mercado mostraban que ninguna persona estaría dispuesta a pagar menos por recibir un menor número de servicios en los vuelos. El contexto era simple: usar un avión era un símbolo de estatus. Con los procesos de desregulación aeronáutica en 1990, en Estados Unidos comienza una ardua competencia sustentada en el precio en esta industria. Las aerolíneas de bajo costo son entonces a la vez novedad y generadoras de valor: ahorrar unos dólares por llegar más rápido, genera una recompensa inconsciente en cierto tipo de mercado, pero no en otro.
La segmentación va más allá de la distinción por edad, género e ingreso. Tiene que ver con los procedimientos mentales con los que una persona se siente cómoda o incómoda, es decir, con la aversión a la pérdida. Para algunos, perder status para ahorrarse unos dólares es mejor, para otros, el estatus es imposible de sacrificar.
El segundo elemento importante a considerar es el de los incentivos. Cada empresa, organización o gobierno tiene una configuración clara de procesos con los que determina quienes son premiados. Solemos pensar que estos incentivos son los mismos para todas las industrias. List encontró que para cada empresa en específico hay una correlación directa con el tipo de recompensas que brinda a sus colaboradores y los valores de conducta que busca reforzar.
En empresas tradicionales, se premia a los individuos diligentes, seguidores de procesos y que no se interesan en cambiar las reglas. Esto no funciona para empresas globales, que, por el contrario, premian la iniciativa, el pensar fuera de la caja y la capacidad de los trabajadores por cambiar las estructuras de la institución.
El problema es que el incentivo es una recompensa para reforzar cierto tipo de conductas y, por el contrario, para evitar otras. Pensemos en el servicio público, por ejemplo. Si un funcionario es leal, se la pasa escribiendo que trabaja para “el mejor Gobernador de la historia”, asiste a mítines y se coloca como un partidario del grupo en el poder, obtiene más incentivos que aquél que busca prepararse, proponer ideas innovadoras y hasta atreverse a mejorar los procesos.
Es por ello que el autor nos menciona que es importante que los incentivos sean públicos. Si existe un programa de compensaciones discrecionales, las empresas se enfocan más en conseguir los favores del Director que en alcanzar los estándares y las metas de cada año.
Los incentivos también son una muestra del tipo de liderazgo que existe en una empresa. Sobre todo, aceleran o no las adaptaciones hacia el exterior de la misma. Si el objetivo es vender lo mismo, en vez de incorporar nuevos productos para competir en otros mercados, es muy poco probable que la empresa pueda escalar.
La tercera lección de List tiene que ver con matemáticas y teoría de juegos (no sería un economista hablando de economía si no usara estas herramientas). List utiliza parte de la teoría axiomática de Ernest Zermelo (un gran matemático alemán del siglo XIX), llamada “inducción hacia atrás”.
En realidad, es sencillo y está relacionada con el inicio de este artículo, acerca de si el éxito de un negocio está en el Chef o en los ingredientes. Una empresa que quiere escalar y se encuentra en su etapa de crecimiento y expansión, debe comprender qué la hace única para su mercado y que es todo aquello que está dispuesta a sacrificar para mantener esa característica.
Tomemos el ejemplo de un restaurante. El Director tiene que decidir si competirá por precio (McDonald’s); si lo hará por el tipo de Chef que contrata (Le Coucou, en Nueva York); si, por el contrario, generará un modelo de franquicias para mantener el valor de su marca (Burger King), o por el tipo de marketing que utiliza, (Revlon).
List explica que finalmente, la estrategia de crecimiento obliga a pensar si esa característica puede ser mantenida de manera consistente en el tiempo. Cambiar es cada día más costoso para un negocio. Así que hay que plantear todo aquello que no es negociable para lograrlo. Apple, por ejemplo, jamás sacrificaría su arte en el diseño de sus productos, ni siquiera por aumentar sus ventas. McDonald’s retomó su crecimiento, después de que durante la década de 2000 tuvo pérdidas millonarias, porque si bien siguió haciendo hamburguesas, cambió su imagen, pero no su modelo de negocios. Cambió el cómo, no el qué.
Y es que el Efecto Voltaje acompaña a las empresas cuando comprenden que crecer tiene consecuencias complejas. Y no nos referimos a tener que pagar más impuestos, manuales más complejos de procedimientos, entre otras. Crecer implica mantener una energía organizacional que trascienda cualquier eventualidad en el tiempo. List nos recuerda que las empresas también son como las personas: el área de confort destruye hasta a los talentos más grandes.
El libro está lleno de ejemplos interesantes de las aplicaciones de la teoría de juegos y la economía del comportamiento (los dos grandes paradigmas modernos de la Ciencia Económica). Pero, sobre todo, genera preguntas cruciales acerca del cómo podemos construir negocios globales en una época de alta incertidumbre.
Parafraseando a Tolstoi, en Anna Karenina: “todas las empresas exitosas tienen similitudes. Todas las empresas que han fracasado, comparten también, los mismos patrones, las mismas actitudes, la misma arrogancia. Crecer significa para un negocio, no solo vender más o vender algo nuevo, sino ser capaz de reinventarse a pesar de lo desafiante que esto sea”.
