{"id":7317,"date":"2021-07-13T01:19:15","date_gmt":"2021-07-13T08:19:15","guid":{"rendered":"https:\/\/fuentesfidedignas.com.mx\/?p=7317"},"modified":"2021-07-13T10:22:07","modified_gmt":"2021-07-13T17:22:07","slug":"el-tercer-paradigma-de-la-estrategia","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/fuentesfidedignas.com.mx\/index.php\/2021\/07\/13\/el-tercer-paradigma-de-la-estrategia\/","title":{"rendered":"El tercer paradigma de la estrategia"},"content":{"rendered":"\n

Cuando hablamos de Estrategia en los negocios, generalmente lo conectamos con cuerpo abstracto de teor\u00eda econ\u00f3mica aplicada a las decisiones. O en el peor de los casos, los directivos de las empresas consideran (y confunden) las decisiones estrat\u00e9gicas con los recortes de personal, con las disminuciones de los gastos internos y con presupuestos anuales con objetivos de venta.<\/p>\n\n\n\n

Hay dos gigantes intelectuales que nos ofrecen una mejor comprensi\u00f3n del concepto de estrategia, ya que postularon una visi\u00f3n espec\u00edfica del para qu\u00e9 una empresa debe no solo de tener un plan para alcanzar sus objetivos, sino tambi\u00e9n de c\u00f3mo organizar sus \u00e1reas internas para conseguirlo.<\/p>\n\n\n\n

El primer postulado nos lo trae Bruce Henderson, quien fuera Director de la empresa Boston Consulting Group<\/strong>, all\u00e1 por 1970. Henderson fue el primero en formalizar la entrada del concepto de lo militar al mundo de los negocios, considerando que el objetivo de una empresa es la concentraci\u00f3n de recursos en contra de la debilidad de su competidor. Adem\u00e1s, usa a la microeconom\u00eda y su concepto de rendimientos crecientes, entendiendo que cuanto m\u00e1s hagas algo, lo har\u00e1s mejor cada vez y m\u00e1s barato. <\/p>\n\n\n\n

En esencia, dice Henderson, una estrategia de negocios se trata de producir mejor, cada vez m\u00e1s y m\u00e1s barato, para saturar al mercado y ganar posici\u00f3n frente a los dem\u00e1s.<\/p>\n\n\n\n

Por otro lado, tenemos a Michael Porter, quien, como profesor de la Universidad de Harvard<\/strong>, visualiza de una manera distinta la estrategia: diferentes empresas tienen diferentes actividades, y es la manera en que organizan esas actividades, las que les genera una ventaja por sobre otras. <\/p>\n\n\n\n

En pocas palabras, se trata de acumular una ventaja mediante la interacci\u00f3n y la mezcla particular de las diferentes \u00e1reas. Por ejemplo, una franquicia tendr\u00e1 un \u00e1rea de ventas m\u00e1s grande que la de una tienda de ropa. Por el contrario, el \u00e1rea de compras ser\u00e1 mayor para una cadena comercial que el \u00e1rea de atenci\u00f3n al cliente de una telef\u00f3nica.<\/p>\n\n\n\n

Porter considera que la estrategia es obtener esa ventaja acumulada y que, para lograrlo, es necesario disminuir los costos de transacci\u00f3n. Recordemos que un costo de transacci\u00f3n es el costo que pagamos para que algo se produzca y pueda venderse. <\/p>\n\n\n\n

En pocas palabras, es el costo para que la cadena de producci\u00f3n logre colocar un producto en el mercado final. As\u00ed que hablamos de estos costos cuando consideramos que, si yo quiero vender un platillo de chilaquiles, necesito haber habilitado un \u00e1rea de producci\u00f3n, comprado determinada cantidad de insumos, haber invertido en costos fijos para un local y, adem\u00e1s, coordinar a todas las \u00e1reas para que el platillo llegue a tiempo a la mesa del cliente.<\/p>\n\n\n\n

Porter cree que estrategia se define como coordinaci\u00f3n antes que concentraci\u00f3n. Tanto para Henderson y Porter, las diferentes \u00e1reas de una empresa necesitan estar unidas para que los costos de transacci\u00f3n sean manejables.<\/p>\n\n\n\n

Estas dos ideas construyeron el edificio de las decisiones estrat\u00e9gicas de negocios hasta el a\u00f1o 2000. Pero entonces lleg\u00f3 el internet, la revoluci\u00f3n tecnol\u00f3gica, y todo cambi\u00f3 completamente.<\/p>\n\n\n\n

Pensemos, por ejemplo, en el negocio de las Enciclopedias, que se basaba exclusivamente en un proceso de distribuci\u00f3n. Con la llegada de los CD-Rom, el negocio en esencia era el mismo, solo hab\u00eda cambiado el veh\u00edculo (de un libro a un disco compacto), pero en ambos casos se trataba de hacer llegar el objeto al cliente. Las empresas trataban de competir para llegar antes que las dem\u00e1s.<\/p>\n\n\n\n

Con la llegada del mundo digital, el negocio de la distribuci\u00f3n se acab\u00f3. Wikipedia se convirti\u00f3 en un veh\u00edculo en donde decenas de miles de personas escriben la informaci\u00f3n, lo que permiti\u00f3 la ca\u00edda de los costos de transacci\u00f3n (ya no hab\u00eda que pagarle a una imprenta, ni a una empresa que fabricara los CDs, nada). <\/p>\n\n\n\n

Wikipedia no es distribuci\u00f3n, es colaboraci\u00f3n. Cientos de personas supervis\u00e1ndose a s\u00ed mismos, compartiendo informaci\u00f3n sin recibir un pago por ello. La misma Web permiti\u00f3 que una persona tuviera acceso a bibliotecas enteras, cat\u00e1logos de libros, entre otros.<\/p>\n\n\n\n

Y esa ca\u00edda de los costos de transacci\u00f3n termin\u00f3 rompiendo las cadenas de valor, deconstruyendo industrias enteras y desapareciendo a otras. La cadena de valor comenz\u00f3 a fragmentarse, pero tambi\u00e9n, aument\u00f3 el n\u00famero de datos rastreables por persona. Si antes una compra se hac\u00eda de manera an\u00f3nima, ahora, todos en cualquier momento, dejamos una huella en la red que puede ser mapeada a trav\u00e9s de nuestras decisiones de compra.<\/p>\n\n\n\n

Estas interacciones generan datos que pueden dejar ver patrones. Estos patrones multiplican el valor de los datos, porque determinan esquemas y mecanismos de interacci\u00f3n, adem\u00e1s de que muestran una evoluci\u00f3n en el consumo de sectores y, por tanto, permiten anticipar productos y necesidades del mercado.<\/p>\n\n\n\n

Cada d\u00eda es m\u00e1s barato encontrar esos patrones, entenderlos y usarlos. Por ejemplo, el proyecto de mapeo del Genoma humano que culmin\u00f3 en 2000, signific\u00f3 el procesamiento de m\u00e1s de 3 mil millones de datos gen\u00e9ticos, tard\u00f3 10 a\u00f1os en realizarse y cost\u00f3 m\u00e1s de 200 millones de d\u00f3lares. Hoy, al d\u00eda, la cantidad de datos que d\u00eda con d\u00eda se intercambian en la red de internet duplica la cantidad de datos procesados del Genoma Humano, pero las herramientas para entender esos patrones est\u00e1n disponibles con herramientas tecnol\u00f3gicas a menos de mil d\u00f3lares.<\/p>\n\n\n\n

Convertir a los datos en ventaja comparativa es el tercer paradigma de la estrategia en el mundo de los negocios.  La tecnolog\u00eda est\u00e1 escalando m\u00e1s all\u00e1 de las fronteras de la estrategia de empresas y organizaciones tradicionales. Necesitamos usar las ventajas que nos dan por ejemplo los CRMs, puesto que nos ayudan a conectar con eficiencia las \u00e1reas de una empresa, disminuyendo dr\u00e1sticamente los costos de transacci\u00f3n, o, por ejemplo, tambi\u00e9n utilizar estrategias de Marketing Digital que utilizan Inteligencia Artificial para segmentar con mayor eficacia a los mercados a los que buscamos en el enorme y vasto mundo de internet.<\/p>\n\n\n\n

La tecnolog\u00eda viene a modificar tambi\u00e9n las estructuras organizacionales de las empresas, que ahora pasan de una jerarqu\u00eda Vertical a Horizontal, lo que genera una fragmentaci\u00f3n de los procesos, pero tambi\u00e9n de la visi\u00f3n corporativa.<\/p>\n\n\n\n

Estamos en una disrupci\u00f3n que obliga a las empresas a pensar al mismo tiempo en dos dimensiones: tenemos que trabajar en entornos colaborativos y competitivos, pasar de lo muy grande (industrias y sectores) a lo muy peque\u00f1o (consumidores y regiones); o tambi\u00e9n, pasar de motivaciones individuales (clientes espec\u00edficos con evoluci\u00f3n de consumo particular), a entender motivaciones sociales (movimientos pol\u00edticos, tribus, ideolog\u00edas). <\/p>\n\n\n\n

La empresa que considere que vender es y ser\u00e1 igual que siempre estar\u00e1 condenada al fracaso. La Tecnolog\u00eda vino a modificar absolutamente todo y quien no se modernice o entienda la importancia de los datos, de las decisiones irracionales y las conexiones de las partes con el todo, no podr\u00e1 sobrevivir otra tormenta econ\u00f3mica del tama\u00f1o del COVID-19.<\/p>\n\n\n\n

La trampa del anhelo de la estabilidad es enga\u00f1osa. Pensemos por ejemplo en la empresa Swiss Army, que antes del 11 de septiembre depend\u00eda en 80 por ciento de la venta de navajas. Con los protocolos de seguridad despu\u00e9s del atentado terrorista, la empresa tuvo que moverse con rapidez; dej\u00f3 de considerar importante a las navajas y diversific\u00f3 sus productos. No se aferr\u00f3 a vender lo que siempre vend\u00eda, considerando que ten\u00eda ya m\u00e1s de 60 a\u00f1os vendiendo lo mismo. Entendi\u00f3 que los tiempos cambian: pas\u00f3 a otro nicho, perfumes, maletas, mochilas, plumas. En este momento, las navajas solo representan el 18 por ciento de los ingresos totales de esta empresa.<\/p>\n\n\n\n

El tercer paradigma de la Estrategia ya est\u00e1 aqu\u00ed: se llama Marketing Digital, se llama CRM, se llama Inteligencia Artificial. Y eso hace que la labor empresarial sea cada vez, m\u00e1s desafiante y, por tanto, m\u00e1s apasionante.<\/p>\n\n\n\n

\u00bfEst\u00e1s listo o seguir\u00e1s jugando con las reglas del siglo pasado?<\/p>\n\n\n\n

\n\n\n\n

Economista. Maestr\u00eda en Negocios Globales por la Escuela de Negocios Darla Moore de la Universidad de Carolina del Sur. Maestr\u00eda en Administraci\u00f3n de Negocios por el Tecnol\u00f3gico de Monterrey. Egresado del Programa de Georgetown en liderazgo e innovaci\u00f3n y del Curso Emerging Leaders de Executive Education de Harvard y del Programa de liderazgo y ciudades inteligentes de la Fundaci\u00f3n Naumann, de Alemania. <\/strong><\/p>\n\n\n\n

Presidente fundador del cap\u00edtulo Culiac\u00e1n de la sociedad Bastiat del American Institute for Economic Research.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Cofundador de Chilakings Sinaloenses restaurante pr\u00f3ximo a ser franquicia, ha impulsado el emprendimiento juvenil y la consolidaci\u00f3n de negocios de emprendedores latinoamericanos en la ciudad de Miami.<\/strong><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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