Par\u00eds, 1837. Francia estaba recuperando su amor por la aristocracia y la nobleza, despu\u00e9s de haberse peleado consigo misma aqu\u00e9l tormentoso 1789 en que el pueblo decidi\u00f3 guillotinar al Rey Luis XVI, y luego de que un Emperador como Napole\u00f3n Bonaparte fuese vencido por una alianza compleja de todos los pa\u00edses europeos.<\/p>\n\n\n\n
Un hombre nacido 36 a\u00f1os antes en un lejano territorio de Alemania (en ese entonces ocupado por Francia) estaba a punto de revolucionar completamente el mundo de la moda. A los 21 a\u00f1os, despu\u00e9s de haber perdido a sus padres y a cada uno de sus cinco hermanos por la guerra y la enfermedad, Thierry Herm\u00e8s solo sab\u00eda dos cosas: que amaba a los caballos y el oficio de curador de cuero, que por alguna extra\u00f1a raz\u00f3n aprendi\u00f3 para salir adelante y poder ganar algo de dinero para comer.<\/p>\n\n\n\n
Entonces viaj\u00f3 a Par\u00eds y comenz\u00f3 trabajando en uno que otro taller de piel. Con esfuerzo y sin mucho porvenir, ahorr\u00f3 durante 16 a\u00f1os la cantidad exacta de dinero para abrir una peque\u00f1a tienda para vender los arneses para caballo que fabricaba.<\/p>\n\n\n\n
Una cosa llev\u00f3 a la otra y Thierry comenz\u00f3 a hacerse de nombre y de prestigio entre la alta sociedad parisina<\/strong>, entre otras cosas porque los arneses eran tan finos y detallados, que comenzaron a pedirle guantes para montar, sombreros de piel, botas, bolsos y cualquier cosa que hiciera notar como un verdadero arist\u00f3crata a quien portaba sus creaciones.<\/p>\n\n\n\n No fue un acto de mera suerte.<\/strong> Thierry ten\u00eda como virtud el esmero. Dedicaba horas a tratar la piel, destinando hasta 48 horas a elaborar un solo par de guantes. Era un artesano, un hombre que constru\u00eda en silencio creaciones maravillosas. No hab\u00eda competidor en su oficio m\u00e1s que \u00e9l mismo, tratando de superarse. En ese proceso, desarroll\u00f3 una t\u00e9cnica de doble puntada, con lo que aseguraba que los amarres entre diferentes partes de cuero estuvieran suficientemente unidos como para no romperse. Se hizo de clientes poderosos como el Emperador Napole\u00f3n III, (el mismo que mandar\u00eda a su Ej\u00e9rcito a invadir M\u00e9xico), y construy\u00f3 una empresa que r\u00e1pidamente se convirti\u00f3 en el s\u00edmbolo de la Francia que resurg\u00eda de las cenizas de la derrota de Bonaparte.<\/p>\n\n\n\n Herm\u00e8s se acomod\u00f3 en el gusto parisino, en medio de perfumes, de sue\u00f1os y de la literatura de Balzac y de las obras para piano de Debussy. Paris florec\u00eda como si nunca se hubiera apagado, brillando entre las capitales de Europa por la Moda y el Arte que exportaba al mundo.<\/p>\n\n\n\n Nadie sabe si la grandeza se hereda, se hurta o se trabaja<\/strong>, pero su nieto Emile-Maurice hab\u00eda entendido que el desarrollo industrial de finales del Siglo XIX iba a ser el motor de una sociedad mejor. Fascinado por la tecnolog\u00eda, se hizo de amigos como Louis Renault, quien a\u00f1os m\u00e1s tarde cambiar\u00eda el rumbo de otra industria (la automotriz). Con los medios econ\u00f3micos suficientes, viaj\u00f3 por el mundo para aprender de cada pa\u00eds y de cada cultura. Aventurero, pionero o simplemente dandi, Emile-Maurice lleg\u00f3 a Canad\u00e1.<\/p>\n\n\n\n Quiz\u00e1 en alg\u00fan taller o tal vez en alg\u00fan bar de la \u00e9poca (todo lo extraordinariamente brillante para la humanidad siempre sucede en alg\u00fan bar), encontr\u00f3 un artilugio mec\u00e1nico al que inmediatamente le encontr\u00f3 un uso. El nieto de Thierry habr\u00eda descubierto que los canadienses inventaron el zipper o cierre, lo que permit\u00eda una extraordinaria ventaja para cualquier bolso. Con ese invento en mano, regres\u00f3 a la f\u00e1brica de su familia y comenz\u00f3 a producir bolsas para mano. Emile-Maurice dirigi\u00f3 a la empresa a su segunda racha de fortuna. <\/p>\n\n\n\n Patent\u00f3 al zipper y se lo vendi\u00f3 a sus competidores. Y alegremente, pod\u00eda beber Champagne mientras gozaba de la conversaci\u00f3n y el aprecio de las \u00e9lites europeas. ESTRATEGIA DE NEGOCIOS.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Sobrevivir casi dos siglos no es un asunto simple. Mucho menos para una empresa que sigue manteni\u00e9ndose dirigida por una familia, la heredera del se\u00f1or Thierry. Y como en todas las historias, siempre hay un malo de la pel\u00edcula. El malo en este caso es el conglomerado de empresas LVMH, un corporativo gigantesco, enorme, ambicioso, que posee nada m\u00e1s y nada menos que a otras marcas de lujo como Louis Vuitton, Christian Dior, Bvulgari, el famoso champagne Dom P\u00e9rignon y muchas, muchas, muchas otras marcas de vinos, perfumes, ropa, cosm\u00e9ticos y art\u00edculos de lujo.<\/p>\n\n\n\n Bueno, pues Herm\u00e8s es como el amor imposible de LVMH, que ha destinado pr\u00e1cticamente 50 a\u00f1os de su vida a obtenerla. Los herederos del se\u00f1or Thierry no han querido vender ni tampoco han querido perder el ajedrez corporativo en el mercado de lujo. <\/strong>Han tenido que jugar defensivamente, pero, sobre todo, atacar pasivamente, que no es lo mismo.<\/p>\n\n\n\n La partida del Ajedrez corporativo la dirigen dos hombres, ambos brillantes y de cerebros muy h\u00e1biles. Las blancas (que son siempre las que atacan primero), ser\u00edan dirigidas por el se\u00f1or Bernard Arnault, due\u00f1o de LVMH. Feroz, aguerrido, billonario, tom\u00f3 el control mayoritario del corporativo tras el crack de la bolsa de valores en 1987. Por el lado de las negras, tenemos al CEO de Herm\u00e8s, Axel Dumas, sexta generaci\u00f3n de Thierry Herm\u00e8s.<\/p>\n\n\n\n Bernard Arnault es un viejo lobo de mar, con experiencia en el sector financiero y burs\u00e1til, adem\u00e1s de la construcci\u00f3n. Axel Dumas, por el contrario, es un joven formado en las escuelas de negocios francesas, con trayectoria no tan robusta en el sector bancario, pero con un alto sentido del orgullo familiar.<\/p>\n\n\n\n El oto\u00f1o de 2010 ser\u00eda un a\u00f1o triste para el clan Herm\u00e8s<\/strong>, puesto que, usando instrumentos financieros ex\u00f3ticos y fondos de inversi\u00f3n variados, adem\u00e1s de varios familiares acomodaticios de Axel Dumas, que vendieron su parte accionaria a diferentes fondos burs\u00e1tiles, Bernard Arnault se hizo del 17 por ciento de las acciones de la empresa. Pero Axel Dumas ten\u00eda como misi\u00f3n defender el honor de su familia. <\/strong>Por ello, oper\u00f3 desde otra estrategia: si no puedo ganarte en tu terreno, que es la Bolsa de Valores, te voy a ganar en otro terreno: el de la propiedad legal. Los miembros y herederos de la familia que quer\u00edan mantener a la empresa con ellos, crearon y concentraron un fideicomiso que les imped\u00eda a cualquiera vender sus acciones sin el permiso de los dem\u00e1s. Con ello, el 50 por ciento de la firma estaba en sus manos. Faltaba recuperar la otra mitad.<\/p>\n\n\n\n Obviamente, Bernard Arnault no se iba a permitir perder esa oportunidad de oro. Conseguir el dominio absoluto de Herm\u00e8s le iba a hacer el Bar\u00f3n de todas las marcas de lujo de la moda en Francia y eso es much\u00edsimo. Por lo que comenz\u00f3 a atacar desde otros frentes: si no pod\u00eda quitarles el resto de la empresa, habr\u00eda de quitarles el 50 por ciento del mercado, mediante una agresiva posici\u00f3n de marketing, produciendo en masa cualquier producto que fuese similar a los que ten\u00eda Herm\u00e8s.<\/p>\n\n\n\n Axel Dumas sab\u00eda que no pod\u00eda competir de frente.<\/strong> No ten\u00eda la capacidad de producci\u00f3n de LVMH, puesto que es una mala decisi\u00f3n competir contra seis productos de seis marcas diferentes al mismo tiempo, (marcas que son de LVMH).<\/p>\n\n\n\n Por ello decidi\u00f3 aprovechar los puntos fuertes que ten\u00eda Herm\u00e8s: la discreci\u00f3n, la atemporalidad y la tradici\u00f3n. <\/strong>Sus mayores \u00e9xitos en la actualidad son, por ejemplo, los bolsos Birkin y Kelly que a menudo se venden por 10 mil d\u00f3lares o m\u00e1s, y que, en esencia, son versiones renovadas de lo que se ha vendido durante d\u00e9cadas. Mientras que un vestido Dior dura una temporada, un producto de Herm\u00e8s es de por vida. Mientras los directores creativos pasan de una marca a otra, en Herm\u00e8s el mismo dise\u00f1ador ha supervisado la ropa masculina desde 1988. Es decir, Herm\u00e8s es tener algo eterno que jam\u00e1s pasar\u00e1 de moda.<\/p>\n\n\n\n Herm\u00e8s disfruta de un aura de exclusividad<\/strong>. Lo tienen pocos, pero esos pocos son de buen gusto. Esto le da poder de fijaci\u00f3n de precios para vender chucher\u00edas por m\u00e1s de diez veces de lo que cuesta hacerlas. Las listas de espera para Birkins, por ejemplo, se extienden por a\u00f1os.<\/p>\n\n\n\n Debido a que gran parte de lo que vende se mantiene a lo largo de las temporadas, Herm\u00e8s no necesita descuentos para sacarlo de los estantes. Eso preserva tanto los m\u00e1rgenes como la marca, el activo m\u00e1s valioso de una empresa que depende de la idea de lujo.<\/p>\n\n\n\n Un dato interesante: Herm\u00e8s no tiene un departamento de marketing y gasta solo alrededor del 5% de los ingresos en publicidad y promociones<\/strong>, la mitad de lo que gastan sus rivales.<\/p>\n\n\n\n Es tambi\u00e9n, menos dependiente que de los turistas asi\u00e1ticos que compran en Par\u00eds o Nueva York. Fabrica la mayor\u00eda de sus productos por s\u00ed mismo, por lo que no necesita rescatar a terceros proveedores. Las fluctuaciones de la demanda son un problema menor dadas esas largas listas de espera. Y si los consumidores adinerados van a gastar en una recesi\u00f3n, prefieren las marcas atemporales.<\/p>\n\n\n\n RETOS.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Bernard Arnault se dio por vencido este a\u00f1o y vendi\u00f3 su parte accionaria de Herm\u00e8s, enfoc\u00e1ndose en otros objetivos y quiz\u00e1 esperando el mejor momento para regresar por ella. As\u00ed como en el amor, a veces hay que saber decir adi\u00f3s, o quiz\u00e1 hasta luego.<\/p>\n\n\n\n Por lo pronto, Axel Dumas encara otros desaf\u00edos.<\/strong> La marca carece de productos para las nuevas generaciones, cuyo poder de compra est\u00e1 comenzando a crecer de sobremanera. En redes sociales ha faltado capacidad de promoci\u00f3n para conectar con la venta digital, que ha sido apenas el 3 por ciento del total de la marca.<\/p>\n\n\n\n La decisi\u00f3n ha sido entrar por los productos cosm\u00e9ticos, adem\u00e1s de una asociaci\u00f3n estrat\u00e9gica con Shang Xia, una empresa china, que distribuir\u00eda los productos exclusivos de la marca en el mercado asi\u00e1tico, en donde LMVH tiene m\u00e1s presencia.<\/p>\n\n\n\n LECCIONES.<\/strong><\/p>\n\n\n\n No es la t\u00edpica historia de David contra Goliat. Por el contrario, podemos rescatar lecciones de negocios fundamentales para ganar una guerra comercial.<\/p>\n\n\n\n Herm\u00e8s no se malbarat\u00f3 para obtener mercado, pero tampoco sigui\u00f3 en la narrativa de solo considerarse una marca de lujo.<\/strong> Su modelo de negocios le dio la coraza necesaria para saber que su mercado habr\u00eda de ser leal, en la medida en que ellos siguieran con aquello que los distingu\u00eda de los dem\u00e1s.<\/p>\n\n\n\n El liderazgo de Axel Dumas se basaba en el orgullo de la tradici\u00f3n familiar. Eso le permiti\u00f3 que todos los directivos y trabajadores de la empresa tuvieran un sentimiento de pertenencia, una visi\u00f3n corporativa enfocada a preservar la tradici\u00f3n que le dio origen.<\/p>\n\n\n\n
As\u00ed surg\u00eda una de las mayores empresas familiares del mundo. Una empresa que sobrevivi\u00f3 dos Guerras, que ha sabido adaptarse y que ha creado cosas que para la industria de la moda son ahora, vitales.<\/p>\n\n\n\n
Cualquier otro hubiera pensado que ya todo estaba dado para para que LVMH se hiciera por fin de la empresa que durante 50 a\u00f1os quer\u00eda tener para monopolizar el mercado de la moda francesa.<\/p>\n\n\n\n