John List, Director del Departamento de Econom\u00eda de la Universidad de Chicago, (una de las m\u00e1s prestigiosas del mundo), ha escrito uno de los libros m\u00e1s importantes sobre el proceso que lleva a una idea a escalar desde cero para conseguir convertirse en una empresa de \u00edndole global.<\/p>\n\n\n\n
El texto titulado \u201cThe Voltage Effect: How to Make Good Ideas Great and Great Ideas Scale\u201d,<\/em><\/strong> (en Amazon por 15 d\u00f3lares), es una exploraci\u00f3n diversa que utiliza la ciencia de datos, la econom\u00eda del comportamiento, la neurociencia, la psicolog\u00eda y hasta la antropolog\u00eda, para entender qu\u00e9 es lo que permiti\u00f3 que ideas como el algoritmo de Google crecieran tanto y tan r\u00e1pido, superando a empresas que estaban consolidadas y s\u00f3lidas, pero que terminaron por fracasar absolutamente, como Nokia.<\/p>\n\n\n\n List nos pregunta si el \u00e9xito de una empresa depende del chef o de los ingredientes. Y eso es una provocaci\u00f3n para derribar los muros del pensamiento corporativo, que a lo largo de los a\u00f1os ha sido r\u00edgido en sus procesos, lleno de lugares comunes cuando se habla de liderazgo e innovaci\u00f3n, pero poco flexible para navegar en los procesos de alta disrupci\u00f3n que vivimos.<\/p>\n\n\n\n Podemos agrupar en tres categor\u00edas las lecciones de las reflexiones del autor, cada una de ellas, con aplicaciones impresionantes en el crecimiento empresarial en los actuales contextos.<\/p>\n\n\n\n Lo primero que establece List es que, en pocas palabras, no probamos lo suficiente una idea antes de lanzarla al mercado. La importancia de entender los contextos es crucial, puesto que nos lleva de la rigidez a la adaptabilidad. Por ejemplo, cita el ejemplo de que Chrysler ten\u00eda un enorme problema de ausentismo y de baja productividad de sus empleados por problemas de salud (obesidad, fundamentalmente).<\/p>\n\n\n\n Para resolverlo, se implement\u00f3 un programa voluntario de actividades f\u00edsicas y recompensas por participar en \u00e9l, implementado en 31 plantas industriales de la empresa. El resultado fue profundamente exitoso, al grado de que Tom LaSorda, CEO de Chrysler quiso replicar inmediatamente el proceso en el resto de la empresa.<\/p>\n\n\n\n El resultado fue un fracaso. Los trabajadores que se incorporaron posteriormente al programa no estaban suficientemente de acuerdo en que la empresa los obligara a realizar actividades f\u00edsicas. Esto muestra claramente que, para estar motivado en algo, primero hay que desear<\/em> estar motivado. Y, sobre todo, que un ensayo, un prototipo o una etapa de prueba de un producto no determina su \u00e9xito posterior.<\/p>\n\n\n\n En estad\u00edstica llamamos muestra <\/em>a la parte de una poblaci\u00f3n que elegimos para realizar un estudio. Sin embargo, a pesar de que matem\u00e1ticamente la muestra puede ser significativa (lo que pasa en ella puede extrapolarse para el resto de la poblaci\u00f3n), en los procesos de experimentaci\u00f3n suelen haber sesgos, fallas de dise\u00f1o y hasta falta de adaptaci\u00f3n a la implementaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n \u00bfY qu\u00e9 entiende List por adaptaci\u00f3n? Primero, entender que lo que se mide es distinto, que cada objetivo puede variar dependiendo del contexto. Lanzar un producto o un servicio debe hacerse desde la diferencia entre pensamiento individual, el pensamiento del grupo y finalmente, el entendimiento de un momento en la historia.<\/p>\n\n\n\n Antes del surgimiento de las aerol\u00edneas de bajo costo, los estudios de mercado mostraban que ninguna persona estar\u00eda dispuesta a pagar menos por recibir un menor n\u00famero de servicios en los vuelos. El contexto era simple: usar un avi\u00f3n era un s\u00edmbolo de estatus. Con los procesos de desregulaci\u00f3n aeron\u00e1utica en 1990, en Estados Unidos comienza una ardua competencia sustentada en el precio en esta industria. Las aerol\u00edneas de bajo costo son entonces a la vez novedad y generadoras de valor: ahorrar unos d\u00f3lares por llegar m\u00e1s r\u00e1pido, genera una recompensa inconsciente en cierto tipo de mercado, pero<\/em> no en otro.<\/p>\n\n\n\n La segmentaci\u00f3n va m\u00e1s all\u00e1 de la distinci\u00f3n por edad, g\u00e9nero e ingreso. Tiene que ver con los procedimientos mentales con los que una persona se siente c\u00f3moda o inc\u00f3moda, es decir, con la aversi\u00f3n a la p\u00e9rdida. Para algunos, perder status para ahorrarse unos d\u00f3lares es mejor, para otros, el estatus es imposible de sacrificar.<\/p>\n\n\n\n El segundo elemento importante a considerar es el de los incentivos. Cada empresa, organizaci\u00f3n o gobierno tiene una configuraci\u00f3n clara de procesos con los que determina quienes son premiados. Solemos pensar que estos incentivos son los mismos para todas las industrias. List encontr\u00f3 que para cada empresa en espec\u00edfico hay una correlaci\u00f3n directa con el tipo de recompensas que brinda a sus colaboradores y los valores de conducta que busca reforzar.<\/p>\n\n\n\n En empresas tradicionales, se premia a los individuos diligentes, seguidores de procesos y que no se interesan en cambiar las reglas. Esto no funciona para empresas globales, que, por el contrario, premian la iniciativa, el pensar fuera de la caja y la capacidad de los trabajadores por cambiar las estructuras de la instituci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n El problema es que el incentivo es una recompensa para reforzar cierto tipo de conductas y, por el contrario, para evitar otras. Pensemos en el servicio p\u00fablico, por ejemplo. Si un funcionario es leal, se la pasa escribiendo que trabaja para \u201cel mejor Gobernador de la historia\u201d, asiste a m\u00edtines y se coloca como un partidario del grupo en el poder, obtiene m\u00e1s incentivos que aqu\u00e9l que busca prepararse, proponer ideas innovadoras y hasta atreverse a mejorar los procesos.<\/p>\n\n\n\n Es por ello que el autor nos menciona que es importante que los incentivos sean p\u00fablicos. Si existe un programa de compensaciones discrecionales, las empresas se enfocan m\u00e1s en conseguir los favores del Director que en alcanzar los est\u00e1ndares y las metas de cada a\u00f1o.<\/p>\n\n\n\n Los incentivos tambi\u00e9n son una muestra del tipo de liderazgo que existe en una empresa. Sobre todo, aceleran o no las adaptaciones hacia el exterior de la misma. Si el objetivo es vender lo mismo, en vez de incorporar nuevos productos para competir en otros mercados, es muy poco probable que la empresa pueda escalar.<\/p>\n\n\n\n La tercera lecci\u00f3n de List tiene que ver con matem\u00e1ticas y teor\u00eda de juegos (no ser\u00eda un economista hablando de econom\u00eda si no usara estas herramientas). List utiliza parte de la teor\u00eda axiom\u00e1tica de Ernest Zermelo<\/strong> (un gran matem\u00e1tico alem\u00e1n del siglo XIX), llamada \u201cinducci\u00f3n hacia atr\u00e1s\u201d.<\/p>\n\n\n\n En realidad, es sencillo y est\u00e1 relacionada con el inicio de este art\u00edculo, acerca de si el \u00e9xito de un negocio est\u00e1 en el Chef o en los ingredientes. Una empresa que quiere escalar y se encuentra en su etapa de crecimiento y expansi\u00f3n, debe comprender qu\u00e9 la hace \u00fanica para su mercado y que es todo aquello que est\u00e1 dispuesta a sacrificar para mantener esa caracter\u00edstica.<\/p>\n\n\n\n Tomemos el ejemplo de un restaurante. El Director tiene que decidir si competir\u00e1 por precio (McDonald\u2019s<\/em>); si lo har\u00e1 por el tipo de Chef que contrata (Le Coucou, en Nueva York<\/em>); si, por el contrario, generar\u00e1 un modelo de franquicias para mantener el valor de su marca (Burger King), o por el tipo de marketing que utiliza, (Revlon).<\/em><\/p>\n\n\n\n List explica que finalmente, la estrategia de crecimiento obliga a pensar si esa caracter\u00edstica puede ser mantenida de manera consistente en el tiempo. Cambiar es cada d\u00eda m\u00e1s costoso para un negocio. As\u00ed que hay que plantear todo aquello que no es negociable para lograrlo. Apple<\/strong>, por ejemplo, jam\u00e1s sacrificar\u00eda su arte en el dise\u00f1o de sus productos, ni siquiera por aumentar sus ventas. McDonald\u2019s <\/strong>retom\u00f3 su crecimiento, despu\u00e9s de que durante la d\u00e9cada de 2000 tuvo p\u00e9rdidas millonarias, porque si bien sigui\u00f3 haciendo hamburguesas, cambi\u00f3 su imagen, pero no su modelo de negocios. Cambi\u00f3 el c\u00f3mo, no el qu\u00e9.<\/p>\n\n\n\n Y es que el Efecto Voltaje acompa\u00f1a a las empresas cuando comprenden que crecer tiene consecuencias complejas. Y no nos referimos a tener que pagar m\u00e1s impuestos, manuales m\u00e1s complejos de procedimientos, entre otras. Crecer implica mantener una energ\u00eda organizacional que trascienda cualquier eventualidad en el tiempo. List nos recuerda que las empresas tambi\u00e9n son como las personas: el \u00e1rea de confort destruye hasta a los talentos m\u00e1s grandes.<\/p>\n\n\n\n El libro est\u00e1 lleno de ejemplos interesantes de las aplicaciones de la teor\u00eda de juegos y la econom\u00eda del comportamiento (los dos grandes paradigmas modernos de la Ciencia Econ\u00f3mica). Pero, sobre todo, genera preguntas cruciales acerca del c\u00f3mo podemos construir negocios globales en una \u00e9poca de alta incertidumbre.<\/p>\n\n\n\n Parafraseando a Tolstoi<\/strong>, en Anna Karenina<\/strong>: \u201ctodas las empresas exitosas tienen similitudes. Todas las empresas que han fracasado, comparten tambi\u00e9n, los mismos patrones, las mismas actitudes, la misma arrogancia. Crecer significa para un negocio, no solo vender m\u00e1s o vender algo nuevo, sino ser capaz de reinventarse a pesar de lo desafiante que esto sea\u201d.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" John List, Director del Departamento de Econom\u00eda de la Universidad de Chicago, (una de las m\u00e1s prestigiosas del mundo), ha escrito uno de los libros m\u00e1s importantes sobre el proceso que lleva a una idea a escalar desde cero para conseguir convertirse en una empresa de \u00edndole global. 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