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Cuando al inicio de la d\u00e9cada de 1980, IBM se dio cuenta que el mercado de las computadoras personales era el futuro de la industria, decidi\u00f3 romper con los paradigmas mentales e institucionales que la hab\u00edan alejado del desarrollo de este tipo de tecnolog\u00eda. Para entonces, Apple, Cisco Systems y otras empresas ya estaban en la lucha corporativa por desarrollar el mejor producto de PC\u00b4s para el mercado. <\/p>\n\n\n\n
Por el contrario, IBM se concentraba exclusivamente en la visi\u00f3n de que las computadoras personales eran una p\u00e9rdida de recursos y de tiempo, considerando que solo las grandes empresas habr\u00edan de necesitar alguna. Pero a como fue desarroll\u00e1ndose el mercado, IBM cambi\u00f3 de visi\u00f3n y puso manos a la obra.<\/p>\n\n\n\n
Apple entonces hace una jugada maestra de marketing: le escribe una carta en diferentes peri\u00f3dicos a IBM, en donde le da la bienvenida a la competencia. Entre otras ideas, la empresa de Palo Alto, California, le dice a su mayor rival que ya era hora de que entrara a competir en la m\u00e1s importante de las revoluciones tecnol\u00f3gicas de la historia. Y que, de esa lucha, habr\u00eda de surgir un extraordinario salto que beneficiar\u00eda a todas las personas en todos los pa\u00edses. <\/p>\n\n\n\n
Esta carta romp\u00eda todos los paradigmas del juego corporativo de aqu\u00e9l entonces, en los que los competidores eran agresivos, abrasivos, rudos. La carta era una felicitaci\u00f3n para que la competencia se pusiera m\u00e1s fuerte, para que ambas empresas se empujaran con mayor fuerza a alcanzar objetivos m\u00e1s altos. En pocas palabras, para que, de esa guerra, ambas se hicieran mejores.<\/p>\n\n\n\n
Para lograr su cometido, tenemos que revisar que ten\u00eda IBM hasta ese momento. La empresa habr\u00eda crecido porque ten\u00eda m\u00e1s patentes que ninguna otra, particularmente debido a que, desde sus inicios, comenz\u00f3 el desarrollo de chips y microchips, adem\u00e1s de transistores y otras maravillas t\u00e9cnicas. Pero el problema es que IBM era una empresa grand\u00edsima en desarrollo, pero mal\u00edsima en integraci\u00f3n de sus innovaciones.\u00a0<\/strong><\/p>\n\n\n\n Antes de 1980, exist\u00edan siete diferentes l\u00edneas de computadoras, totalmente incompatibles entre s\u00ed, que manejaban una arquitectura f\u00edsica y, adem\u00e1s, lenguajes inform\u00e1ticos totalmente diferentes. IBM no hab\u00eda podido crear econom\u00edas de escala y disminuir el costo de producci\u00f3n de las computadoras, porque sus l\u00edneas de ensamblaje y de distribuci\u00f3n estaban totalmente descoordinadas. La \u00fanica ventaja que ten\u00eda en ese momento era su tama\u00f1o y sus patentes. <\/p>\n\n\n\n Esa ventaja se estaba desvaneciendo con el desarrollo y consolidaci\u00f3n de Silicon Valley y de Apple y otras empresas peque\u00f1as, que s\u00ed entend\u00edan la necesidad de integrar en una sola l\u00ednea, lenguaje y estructura a sus computadoras. <\/p>\n\n\n\n Para sobrevivir, IBM tuvo que replantearse su rol en el juego. Por ello, a mediados de 1981, los Directivos de la Empresa golpearon la mesa y comienzan el Proyecto \u201cAjedrez\u201d, en donde todas las \u00e1reas se enfocan en una sola cosa: estandarizar. <\/p>\n\n\n\n \u00bfC\u00f3mo lo lograron? IBM sab\u00eda que no podr\u00eda producir todo. As\u00ed que pens\u00f3 en comprar piezas a diferentes y peque\u00f1as compa\u00f1\u00edas, armarlas en una l\u00ednea central y distribuirlas r\u00e1pidamente. La m\u00e1s importante de ellas result\u00f3 Microsoft, que le vendi\u00f3 el lenguaje inform\u00e1tico que ahora todos odiamos y amamos en nuestras computadoras.<\/strong><\/p>\n\n\n\n El enorme aparato de distribuci\u00f3n de IBM y el prestigio de la marca, logr\u00f3 que la empresa posicionara a su computadora personal por encima del resto de su competencia. Solamente Apple pudo resistir este enorme despliegue log\u00edstico, fundamentalmente porque su estrategia no fue competir para disminuir el costo de producci\u00f3n, sino para dar un valor a\u00f1adido a la marca.<\/p>\n\n\n\n El famoso comercial de las Mac llamado 1984 muestra lo anterior. Apple era, ya lo he conversado en otros art\u00edculos, una empresa que antes que hacer computadoras, vende una filosof\u00eda corporativa en donde la tecnolog\u00eda es un mecanismo, un veh\u00edculo para lograr una abstracci\u00f3n: la de que los individuos deben de ser libres para crear por s\u00ed mismos, lo que deseen.<\/p>\n\n\n\n Steve Jobs, que se ve\u00eda a s\u00ed mismo como impulsor de esa visi\u00f3n, encarna al individuo que desaf\u00eda, que lucha contra el status quo, que rompe las reglas del juego y no le interesa seguirlas. Quiz\u00e1 por ello para algunos nos resulta sumamente atractiva su personalidad. <\/p>\n\n\n\n Por el contrario, IBM representaba lo opuesto: una empresa s\u00f3lida, agresiva, estandarizada y muy estructurada, que ten\u00eda una tradici\u00f3n de m\u00e1s de 70 a\u00f1os en el mercado tecnol\u00f3gico, habiendo contratado a los mejores talentos de cada d\u00e9cada y que se hab\u00eda consolidado bajo la visi\u00f3n muy americana del Ejecutivo Alpha, el que destru\u00eda a su competencia simplemente por m\u00fasculo, responsable porque era capaz de seguir las reglas, pero astuto, porque vend\u00eda mejor que los dem\u00e1s. <\/p>\n\n\n\n Esta guerra \u00e9pica no solo representa dos maneras de armar a un producto, es tambi\u00e9n, el conflicto entre dos visiones sobre empresa y hasta sobre los individuos. Apple es una marca usada por aquellos que se ven a s\u00ed mismos como creadores de nuevas reglas en cada industria en la que compiten. IBM es lo opuesto, representa al Directivo de un gran consorcio, alguien a quien le pagan muy bien por defender los intereses de la empresa en la que trabaja. Apple es el FreeLancer, el emprendedor, el artista. IBM es el empleado que crece en una corporaci\u00f3n abri\u00e9ndose paso por seriedad, disciplina, resultados y ventas. Apple es innovaci\u00f3n, IBM es construcci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n El sentido de la carta de Apple era precisamente acentuar ese contraste. Steve Jobs sab\u00eda que necesitaba un adversario para contrastar y para hacer visible su visi\u00f3n. Sin un adversario, Apple ser\u00eda un grito en el desierto. Necesitaba alguien que representara lo contrario, alguien que estimulara los claroscuros, alguien que fuese diferente para poder proclamarse original. <\/p>\n\n\n\n La lucha entre ambas empresas, insisto, ha sido \u00e9pica. IBM logr\u00f3 vencer porque era m\u00e1s grande, pero Apple disfrutaba esa visi\u00f3n de ser el David que peleaba contra Goliat. IBM tuvo que aprender a diferenciarse, porque si pod\u00eda armar una computadora con partes de otras empresas, cualquier otro competidor podr\u00eda hacerlo. <\/p>\n\n\n\n Por ejemplo, Dell al entrar al mercado, puso de manifiesto que pod\u00eda romper la mayor ventaja de IBM a trav\u00e9s no de un proceso de estandarizaci\u00f3n, sino de customizaci\u00f3n: cualquier persona podr\u00eda armar su computadora bajo pedido. No era necesario gastar una suma de dinero exorbitante por un microprocesador demasiado poderoso si el uso que habr\u00eda de darse a la m\u00e1quina era para un estudiante. <\/p>\n\n\n\n IBM sin embargo, ha mantenido el liderato del mundo de las computadoras porque ha sido capaz de producir m\u00e1s. Su alianza con Microsoft fue crucial, porque el software es lo \u00fanico patentado. Tambi\u00e9n los microprocesadores, pero las empresas dedicadas a su producci\u00f3n compiten con mayor fuerza entre s\u00ed que cada d\u00eda otras armadoras pueden acceder a algunos m\u00e1s veloces y baratos.<\/p>\n\n\n\n Apple por el contrario, trabaj\u00f3 arduamente en su filosof\u00eda: no soy de muchos, soy para quienes comparten mi manera de ver las cosas. Comenz\u00f3 a darle mayor importancia al dise\u00f1o: computadoras con colores, mouses inteligentes, tableros con inteligencia artificial. <\/p>\n\n\n\n El dise\u00f1o era el arma secreta de Apple, por ello no se concentr\u00f3 en computadoras: ellos quer\u00edan dise\u00f1ar todas las interacciones humanas, facilitando el proceso a trav\u00e9s de interfaces interactivas. De ah\u00ed el salto al IPod, al IPhone, al IPad, al Apple Watch. <\/p>\n\n\n\n Apple revoluciona porque es un concepto m\u00e1s ambicioso, uno que interviene en cada una de las \u00e1reas de conceptualizaci\u00f3n del ser humano con la realidad tangible. IBM es un monstruo que desea reducir costos y vender m\u00e1s, cada d\u00eda m\u00e1s. <\/p>\n\n\n\n \u00bfHa terminado acaso esta batalla corporativa? De ninguna manera. Microsoft, a trav\u00e9s de IBM, est\u00e1 enfocado en derrotar a Apple, pero Apple est\u00e1 enfocado en el desarrollo de su misi\u00f3n. Las dos filosof\u00edas siguen en conflicto, obligando a cada empresa a mejorarse, a evitar puntos ciegos, a blindarse, a ser m\u00e1s ingeniosas en sus campa\u00f1as de marketing, a innovar en el valor a\u00f1adido de los productos que venden.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Apple necesitaba a un rival. IBM lo era y acept\u00f3 el reto. La competencia las hizo crecer y nos ayud\u00f3 a los consumidores a tener mejores productos, cada a\u00f1o e inclusive, algunos que eran impensables hace apenas 5 a\u00f1os. <\/p>\n\n\n\n