Carism\u00e1tico, rebelde, incansable, John DeLorean personifica al Ejecutivo de Empresas que se enfrenta al sistema corporativo y parece destino a la grandeza. Sin embargo, una serie de errores fatales le llevaron a perder cualquier indicio de prestigio y, adem\u00e1s, de patrimonio y de inversiones.<\/p>\n\n\n\n
La historia es conocida. DeLorean trabaj\u00f3 en General Motors y luego lleg\u00f3 a la divisi\u00f3n de Pontiac. Ah\u00ed se enfrent\u00f3 a la directiva que quer\u00eda seguir vendiendo autos compactos, a la manera europea, mientras sus competidores empezaban a desarrollar veh\u00edculos con el famoso concepto del \u201camerican muscle<\/em>\u201d, que no es otra cosa que grandes motores en chasises enormes, demostrando el poder\u00edo de la industria de Estados Unidos, frente a los compactos europeos y japoneses.<\/p>\n\n\n\n DeLorean era un gran vendedor<\/strong>. Su apuesta con el modelo Pontiac GTO (pr\u00e1cticamente un carro con motor de F\u00f3rmula Uno al alcance de todos), le gener\u00f3 enormes comisiones y era pr\u00e1cticamente una figura en ascenso que aspirar\u00eda a dirigir a General Motors, la m\u00edtica y m\u00e1s importante compa\u00f1\u00eda de autos en Am\u00e9rica.<\/p>\n\n\n\n Y ah\u00ed comenzaron los problemas. El estilo de vida de John no era bien visto por los directores de la empresa, que a menudo enfrentaban reclamos por el r\u00edgido c\u00f3digo no escrito de conducta de la doble moral americana. DeLorean era un dandi y a la vez un \u201cladies\u2019 man<\/em>\u201d, un mujeriego que sal\u00eda con mujeres m\u00e1s j\u00f3venes y atractivas, lo que generaba quejas por parte de las esposas de los directivos generales que asist\u00edan a las reuniones de Consejo Directivo de GM cada mes. (No es broma, est\u00e1 documentado).<\/p>\n\n\n\n Sin embargo, era tan buen vendedor, que era imposible despedirlo de empresa. El asunto tron\u00f3 porque este hombre dedic\u00f3 m\u00e1s horas a vender su imagen, descuidando por completo la planta de producci\u00f3n del modelo GTO, (que ya era uno de los m\u00e1s demandados del mercado, junto con los Mustang y los Camaro). <\/p>\n\n\n\n DeLorean descuidaba todo:<\/strong> la compra de insumos, el aumento en el costo de la electricidad, la contrataci\u00f3n de mano de obra, la creciente competencia de Jap\u00f3n con Honda y Nissan con modelos m\u00e1s baratos y la demanda de insumos que hac\u00edan estas empresas, empujando el precio del acero y de la fibra de vidrio al alza, entre muchas cosas. <\/p>\n\n\n\n Bueno, pues al se\u00f1or lo sacan finalmente porque ya no pod\u00eda hacer frente a las exigencias de producci\u00f3n (con enormes p\u00e9rdidas para General Motors), y \u00e9l decide que es momento de fundar su propia empresa. Logra voltear la narrativa de que era un hombre descuidado de sus responsabilidades y utiliza su atractivo como visionario, innovador y l\u00edder a la manera americana: independiente, combativo, desafiante del status quo.<\/p>\n\n\n\n Se junta con varios de los mejores ingenieros de General Motors y desarrolla un veh\u00edculo (hermoso en mi particular punto de vista) que lleva su apellido. Une, de manera realmente genial, la narrativa que quer\u00eda proyectar para una d\u00e9cada (la de 1980), en la que el \u00e9xito significaba mano dura, habilidad financiera, provocaci\u00f3n al sistema, pero, sobre todo, elegancia.<\/p>\n\n\n\n Su poder de convencimiento es tal que suma a su empresa al famoso presentador americano Johnny Carson y al cantante de jazz, Sammy Davis Jr como inversionistas de la DeLorean Motor Company.<\/strong> Pide un pr\u00e9stamo al Bank of Am\u00e9rica y luego, construye un modelo de negocios en el que cede parte de sus acciones a quien se convierta en su distribuidor (todo bien hasta aqu\u00ed, parece que toma decisiones inteligentes).<\/p>\n\n\n\n Todos los pa\u00edses del mundo quer\u00edan producir el DeLorean<\/strong>. Cuando digo todos es, TODOS. Desde Espa\u00f1a, Arabia Saudita, Francia, todo mundo quer\u00eda ser la sede de esta empresa. Aqu\u00ed John comete su primer error estrat\u00e9gico: se deja seducir por la oferta m\u00e1s alta. Nunca lee los contextos culturales, la situaci\u00f3n pol\u00edtica de cada pa\u00eds, las proyecciones econ\u00f3micas, los datos financieros de cada sistema bancario. Y comete el peor error de todos: se va a poner su planta de producci\u00f3n a Irlanda del Norte, con una oferta de asociaci\u00f3n con Inglaterra en la que le dar\u00edan incentivos fiscales muy productivos (quer\u00eda regatear el salario de los trabajadores).<\/p>\n\n\n\n Entendamos a John: se cre\u00eda infalible. Comienza a tomar decisiones de negocios basado no en los n\u00fameros, sino en las corazonadas. Su ego era infinito: si pudo seducir a tantos, el riesgo de fallar era pr\u00e1cticamente cero.<\/p>\n\n\n\n La historia sigue y por temas de espacio, digamos que DeLorean<\/strong> se enfrenta con una situaci\u00f3n muy compleja en Irlanda del Norte. El IRA (el Ej\u00e9rcito Republicano Irland\u00e9s) comienza una serie de actos terroristas que impiden que la empresa pueda producir al nivel que necesitaba y los que se producen, se hicieron con fallas, con p\u00e9simas medidas de seguridad que impiden su venta. John comienza a perder dinero, a perder inversores, que est\u00e1n molestos por los retrasos. Finalmente, la empresa se cierra. El tipo nunca quiso ir a la planta a supervisar todo el proceso y verificar c\u00f3mo se mov\u00eda la empresa, sino que flotaba en una realidad alterna, entre revistas, entrevistas y fiestas privadas.<\/p>\n\n\n\n En su desesperaci\u00f3n para pagar deudas, DeLorean se mete a una red de narcotr\u00e1fico, que signific\u00f3 una trampa del FBI y al final, enfrenta un proceso legal, una ca\u00edda en imagen, fama y, sobre todo, dinero. Lleno de problemas legales, fiscales, econ\u00f3micos, DeLorean muere a\u00f1os m\u00e1s tarde y jam\u00e1s puede cristalizar el sue\u00f1o de una compa\u00f1\u00eda que produzca la belleza del modelo DMC \u2013 12, que hoy conocemos por la pel\u00edcula \u201cVolver al Futuro\u201d.<\/p>\n\n\n\n \u00bfQu\u00e9 podemos aprender? <\/strong><\/p>\n\n\n\n De cada fracaso es importante aprender lo que se hizo bien y lo que no se hizo correctamente. DeLorean es ambicioso, empieza su carrera con un \u00edmpetu tremendo. Convertirse en el campe\u00f3n de ventas y hacer de su divisi\u00f3n un hito en la industria (antes de su participaci\u00f3n, el modelo Pontiac GTO era considerado un auto para ancianos), pues no es nada f\u00e1cil. Signific\u00f3 ver en la ingenier\u00eda procesos de creatividad que el resto de los ingenieros no hab\u00edan visto, porque manten\u00edan el sesgo de lo industrial, sin entender que afuera el mercado pide siempre innovaci\u00f3n. John pudo haberse mantenido como un simple administrador de esa divisi\u00f3n de General Motors, tratar de hacer lo mejor posible lo que le dijeron que ten\u00eda que hacer. Pero aspir\u00f3 a dejar huella. <\/p>\n\n\n\n Entendi\u00f3 que su mercado estaba cambiando en los complejos a\u00f1os de la revoluci\u00f3n sexual y de las nuevas tecnolog\u00edas. Era un gran lector de la naturaleza cambiante de las generaciones. Le apost\u00f3 a ser diferente y a vender lo que otros no quer\u00edan hacer. <\/p>\n\n\n\n Su decisi\u00f3n fue acertada. El \u00edmpetu renovador que hab\u00eda desarrollado le permiti\u00f3 distinguirse de los cincuentones que dirig\u00edan a General Motors. Comenz\u00f3 a volverse peligroso para varios de ellos, pero, aun as\u00ed, sus resultados eran obvios. Ganaba porque se atrev\u00eda cada vez a arriesgar m\u00e1s.<\/p>\n\n\n\n Sin embargo, no ten\u00eda un Plan B. Nunca entendi\u00f3 que la direcci\u00f3n empresarial implica dos cosas: cuidado del proceso al mismo tiempo que innovaci\u00f3n constante. Su mente iba tomando decisiones m\u00e1s arriesgadas sin antes establecer un marco corporativo, legal y fiscal, s\u00f3lido. Iba ganando y apostaba m\u00e1s alto, antes de contar los billetes que ten\u00eda. <\/p>\n\n\n\n Descuid\u00f3 la cadena de producci\u00f3n, aunque entend\u00eda que deb\u00eda tomar atajos para disminuir tiempos y evitar el aumento de los insumos. Pero nunca supervis\u00f3 esos procesos, que delegaba en sus subordinados. <\/p>\n\n\n\n Otra cosa que podemos aprender de sus equivocaciones: hay que hablar con especialistas. DeLorean no era abogado, ni contador, ni economista. Bas\u00f3 sus decisiones en creer que sab\u00eda m\u00e1s que los que hab\u00edan estudiado una especialidad (era ingeniero industrial, pero nunca tom\u00f3 curso alguno en negocios).<\/p>\n\n\n\n Adem\u00e1s, DeLorean no entend\u00eda que los cambios pol\u00edticos afectan el entorno empresarial. Cuando Margaret Thatcher lleg\u00f3 al poder, la entonces Primer Ministro de Inglaterra determin\u00f3 de un plumazo que el Estado no ten\u00eda por qu\u00e9 rescatar a una empresa privada y menos, extranjera. <\/p>\n\n\n\n John no desarroll\u00f3 ning\u00fan tipo de lobbying, no pudo liderar con valent\u00eda los complejos cambios que viv\u00edan los obreros de su planta industrial en Belfast, en medio de una Guerra Civil. Decidi\u00f3 esconderse en su oficina en Londres, en vez de tomar el tim\u00f3n de los acontecimientos.<\/p>\n\n\n\n Su personalidad parec\u00eda innovadora al mismo tiempo que encandilada por el \u00e9xito permanente. En vez de mejorar el proceso s\u00faper estructurado de General Motors para hacerlo m\u00e1s simple y menos regulado, decidi\u00f3 hacer lo contrario: ning\u00fan control de calidad (generando veh\u00edculos que no cumpl\u00edan la reglamentaci\u00f3n oficial); no controlaba presupuestos (lo que imped\u00eda generar econom\u00edas de escala y disminuir los precios unitarios), y, sobre todo, no ten\u00eda mecanismos de supervisi\u00f3n espec\u00edfica, generando que toda la l\u00ednea de producci\u00f3n fuera ineficiente.<\/p>\n\n\n\n DeLorean ten\u00eda talento, carisma, una tremenda habilidad para las relaciones p\u00fablicas, pero carec\u00eda de intenci\u00f3n para hacer lo que le era inc\u00f3modo: supervisar, revisar, leer, gerenciar. El mundo corporativo no perdona y si la cabeza no est\u00e1 en su lugar, el resto de una empresa ir\u00e1 al caos.<\/p>\n\n\n\n Esa es la lecci\u00f3n m\u00e1s importante: hacer empresa implica estar presente, todos los d\u00edas, en la empresa. Las relaciones p\u00fablicas importan, las decisiones estrat\u00e9gicas son fundamentales, pero, m\u00e1s que otra cosa, la supervisi\u00f3n y la ejecuci\u00f3n son la diferencia entre el \u00e9xito de un sue\u00f1o o el fracaso de un legado.<\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n \u00d3scar Rivas es Economista, con maestr\u00eda en Negocios Globales por la Escuela de Negocios Darla Moore de la Universidad de Carolina del Sur. Maestr\u00eda en Administraci\u00f3n de Negocios por el Tecnol\u00f3gico de Monterrey. Egresado del Programa de Georgetown en liderazgo e innovaci\u00f3n y del Curso Emerging Leaders de Executive Education de Harvard. Cofundador de Chilakings Sinaloenses. Emprendedor, Maratonista y escritor.<\/strong><\/p>\n\n\n\n SIGUE A \u00d3SCAR RIVAS EN:<\/p>\n\n\n\n